为内部客户提供优质服务.pptVIP

为内部客户提供优质服务;前言;主要内容;一、树立内部客户效劳理念;什么是内部客户〔顾客〕？;树立内部客户效劳理念的重要性;企业是一个有机的整体，部门与部门之间需要协调一致，团结协作，否那么企业总体目标将无法实现。

部门职能说明书不能囊括部门的所有职能。一项权威机构的调查说明，能通过“文字〞描述的部门职能，只占部门真正职能的50%左右；这样就有将近一半的工作，是部门职能说明书中所没有规定的，这些工作需要部门与部门之间协商共同解决。

如果企业内部没有互相效劳、主动效劳的意识，就必然影响凝聚力和向心力，影响企业经营业绩和企业开展前途，从而影响对外部客户的效劳质量，最终导致企业价值严重受损。

因此，我们必须在企业中形成“内部员工互为客户〞的效劳思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入企业内部组织管理，变上下级或同级关系为客户关系，这在软件企业尤为重要。;建立良好的企业内部客户关系，一方面可以填埋所谓的机关和生产一线的鸿沟，可以从制度上引导全员树立牢固的市场观念和客户观念；另一方面，可以优化工作模式，建立全新的高效工作流程。在原有体制下，为了标准管理，每个部门都制定了职能范围和运作流程，详细界定什么该管，什么不该管。但如此的标准必然伴随着相应的弊病，如缺乏灵活性、办事效率不高等。而引入客户导向，那么可以让每个部门都把满足客户需求放在第一位，内部互为客户的优势将有效地防止传统体制所造成的弊端。

做到了以上两点，企业才能真正形成团结协作、拼搏向上的文化，真正做到企业价值和员工价值的最大化，同时，也可以使针对外部客户的效劳做到价值最大化——客户享受到舒心的个性化效劳，并成为企业的忠诚顾客。;

谁是我的内部客户？

——他们就在我身边!!！

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;4种类型内部客户;内部客户的分类——职级客户;第二种是职能客户〔FunctionCustomer〕。

它是职能部门间由于提供效劳而构成的客户关系，接受效劳方即为职能客户，它是以职能为根底来界定的。效劳的提供方有责任为其职能客户提供满意的效劳，而职能客户有权对效劳提供方提供的效劳进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，公司内的销售与商务这两个部门就存在着相互提供效劳的关系。;第三种是工序客户〔WorkProcedureCustomer〕。在工序之间也存在着效劳或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在研发部门OCS工程中，需求，设计，开发，集成测试，存在着典型的工序客户关系，这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和效劳，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。;第四种是流程客户〔ProcessCustomer〕。

在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或效劳的客户关系，而接受产品或效劳的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，研发、测试、实施、客服、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。;企业的全体员工是否将所有接受自己提供的产品或效劳的相关环节像对待外部客户那样“想客户之所想，急客户之所急〞呢？

如果一个企业真正做到了这一点，它一定要比同业其他企业更具有竞争力。

经营内部客户，已经成为企业提高竞争力的新秘诀。;迪科内部客户关系图;内部客户例如—工序客户;三、如何为内部客户创造价值;把公司的内部关系当成客户关系，为其它部门或岗位提供你的价值，就是客户价值，当我们每个部门、每个岗位都为下游部门或岗提供价值的时候，我们的公司就形成了一个客户价值传递链。

;内部客户效劳3C要素;内部客户效劳的六个环节;在企业内部供给链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果每个员工，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个攻无不克的“胜利之师〞。

让内部客户满意要做到两个方面：一是管理上让上司满意；二是效劳上让其它部门满意。;将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意〞上。也就是说，您做得好不好，行不行，不是由您自己说了算，而是由您的内部客户说了算。您不能说：“我已经尽到了责任〞、“我做了我份内的事〞、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少〞。这些说法还是以您自己为中心，以您自己对自己的评估为标准，显然是不够的。;您也不可以说：“老总都说我做得不错〞、“上司