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“像送鲜花一样送啤酒〞——青岛啤酒销售物流案例及分析

Part1:青啤案例Part2:案例分析Part3：深入分析Part4:归纳总结

青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强〞相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大〞。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理〞，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。这个新鲜度管理说白了就是企业的物流管理。

青岛啤酒是如何成功进行这场销售物流管理的呢?

一、信息不畅是青岛啤酒“保鲜〞大碍1998年，青岛啤酒公司开始推行“新鲜度管理〞。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理本钱，新鲜度管理很难落到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。所以，青岛啤酒把“新鲜度管理〞、“市场网络建设〞等纳入了信息化建设范畴。青岛啤酒认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅是制约消费者喝到必威体育精装版鲜啤酒的严重障碍。

销售物流管理信息系统：2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。

???青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济〞。

企业信息化战略：

二、流程不顺也难保“新鲜〞1998年第一季度，青岛啤酒集团以“新鲜度管理〞为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，他们着重做了两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个根本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，消耗了青岛啤酒很多精力。

???所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。

各部门协作：销售部门要根据各地销售网络的要货方案和市场预测，制定销售方案；仓储部门根据销售方案和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司那么及时地调动动力，确保交货质量和交货期。销售代理商在有了稳定的货源供给后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售本钱，增加效益。仓储调度中心对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储效劳，到对产成品的市场区域分部、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制。

细化流程：诸多的流程还需要进一步细化。青岛啤酒的“总鲜度管理〞，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否那么将无法到达目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体制。

三、外包物流保鲜速度

四、“外包〞获得专业输送速度??2002年4月青岛啤酒与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流。该公司将通过青岛啤酒优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青岛啤酒的物流业务，提升青岛啤酒的输送速度。

???双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青岛啤酒招商局物流两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。

注：“外包〞是一个战略管理模型,所谓外包〔Outsourcing〕，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力缺乏的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运本钱，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。

据悉，青岛啤酒招商物流定位于做国内优秀的第三方和第四方物流效劳商。青岛啤酒招商局物流是招商物流在山东布下的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门，其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流企业。青岛啤酒是它开路的急先锋，而“青岛啤酒模式〞那么是招商物开拓国内市场的一把利刃。