【优选】第五章-战略布局-公司战略PPT文档.pptVIP

业务展开途径选择;难

整

合

难

度

易

;(1)目标公司分析

是由现有产品和新市场组合而产生的战略。

产品

——风险成本（惩罚）和收益的权衡

1998年5月7日，德国戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司的合并，一度被世人称为“天堂里的婚姻”、完美的互补“。

此外，被收购公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。

原本高级车的奔驰和大众车制造商克莱斯勒的合并，很快就暴露出与在发布会上宣称的“对等合并”的精神相差甚远等种种矛盾。

战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。

（二）战略联盟的特点

技术市场相关产品（业务）多元化

当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。

另外，实施非相关多样化战略需要大量的，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。

MVC

并购是一种相当昂贵的市场进入方式。

企业进入联盟往往意在以下三个原则：

是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产和产权，从而控制、影响另一个企业，以增强企业竞争优势、实现企业战略目标的行为。

企业并购中的文化冲突

目标公司的股东得到了所拥有的股份的现金支付，从而失去了任何选举权或所有权。;一.产品—市场战略;一.产品—市场战略;密集成长战略之市场渗透战略;密集成长战略之产品开发战略;密集成长战略之市场开发战略;二.多元化经营战略

(DiversificationStrategy);（一）多元化经营战略的含义;（二）多元化经营的基本类型;（二）多元化经营的基本类型

1)达到战略目标；

多样化程度

另外，实施非相关多样化战略需要大量的，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。

①技术相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件，

它可以降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。

（2）非相关多元化

采用非相关多元化战略的原因：

现金并购：指并购公司支付一定数量的现金，以取得目标公司的所有权。

③生产营销协议---通过制定协议，共同生???和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。

（3）非相关多元化战略的理论依据——“收益递减规律”

联盟组织的每个公司都将自己的“核心优势”贡献出来，所以可能构向一个“一切都是最优秀”的机构。

当时，戴姆勒—奔驰公司是德国实力最强的企业，克莱斯勒是三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司，两位汽车界的巨头以360亿美元的高价进行“平等合并”，期望打造一个驰骋世界汽车市场、所向披靡的“巨无霸”，合并后的戴姆勒—克莱斯勒公司的股价突破100美元。

五是所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。

10月4日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下％的股份。

目标公司的股东得到了所拥有的股份的现金支付，从而失去了任何选举权或所有权。;（二）多元化经营的基本类型;①技术相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件，

一是企业不同产品（业务）之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面有较强的技术关联性。即要求企业的主导技术具有较强的辐射性、扩散性，以实现技术资源共享，获得技术上的协同效应。

二是企业在其主导技术上，有较强的技术优势，以保证有一定的竞争优势。

三是技术相关产品（业务）所进入的新的领域进入障碍相对较低。

;（1）相关多元化战略的方式;（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据;（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据;（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据;（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据;（2）非相关多元化;采用非相关多样化战略的原因;采用非相关多样化战略的原因;（2）非相关多样化战略的利弊分析;（2）非相关多样化战略的利弊分析;（3）非相关多元化战略的理论依据——“收益递减规律”;（3）非相关多元化战略的理论依据——“收益递减规律”;（三）多元化战略的动因—外部环境动因;（三）多元化战略的动因—内部因素动因;（四）多元化经营战略的战略利益;（四）多元化经营战略的战略利益;（五）多元化经营战略的战略成本;三.企业一体化战略—企业整合战略;后向一体化;（一）一体化战略的基本形式;1．纵向一体化战略（垂直一体???战略）;纵向一体化的利弊分析;纵向一体化的利弊分析;纵向一体化的利弊分析;（一）一体化战