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班组长管理能力实战(2);课程守则:;为什么需要培训？;班组长的管理水平现状;自我思考：;成就动机;管理层的技能要求;请根据Ａ，Ｂ，Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导者？

;人际沟通风格类型;

第二章：目标管理之计划篇

;什么是管理？;1－1型，即贫乏式领导。

班组长管理能力实战(2)

能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。

（成功的可能性＝５０％）

下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？”

图8－1领导方式与工作环境关系图

B也是一位先生，他去过夏威夷，遗憾的是他夫人没去过（成功的可能性＝７０％）

只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失望。

l?????在经营单位和部门之间分配主要的目标

如果同样的紧急事件反复出现，又该如何来处理解决呢？

这可是革命工作，咱们一定要认真完成．”;组织的整体目标;MBO的典型步骤;数量：在一个时间阶段完成的工作量

质量/服务：结果是怎样达成的，是否合乎标准；

如何处理关系来确保内、外部客户满意

成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料

时间：是否满足时间进度;举例:车间的PQCDSM目标

M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导

下属、培训、岗位管理

Q质量：服务质量达标

C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省

D交货期：按时交货

S安全：设施保养、人员配置、安全教育、

作业方法、事故防范;做计划的基本程序：

先谋而断

反对无谋而断，先断后谋;如何做好计划？;界定问题：

常规问题：损耗、废料、原材料费、工时、不良率、作业时间、加班时间

偶发问题：损耗、不良率、作业时间、加班时间；

接口问题：交接班问题,部门接口问题…

;原因分析;3、确定原因

针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象。

l???应评估项目：

l???时间—是否在预定的时间内能完成

l???成本—是否能减少或避免

l???人力—是否能参加，是否有能力完成

l??效益—能达到预期的经济效果，有推广价???吗

l???可行性—可操作吗

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;5、实施计划

需要与其他部门协调，协助和沟通事项要及时反映和上报

注意潜在问题的预防

;6、检查效果

目的达到了吗？

正确地实行了吗？

安全地实施了吗？

预算是否对？

达到相关人员的协助了吗？

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7、总结经验

根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。;

8、遗留问题

这个循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。

以持续改进过程和业绩。

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第三章：如何改变现状？

;案例讨论：;流程再造;M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导

l?????实施行动计划

＊变事后管理为事前管理

王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了，逐步适应了工作。

第五章：班组长的权力

l???成本—是否能减少或避免

l???时间—是否在预定的时间内能完成

踏实勤奋，不适合担任管理工作

举例:车间的PQCDSM目标

下属、培训、岗位管理

在问题的根源处进行解决

图8－1领导方式与工作环境关系图

用人原则是“选合得来的”人。

C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省

反对无谋而断，先断后谋

成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料

一般和关键相结合，平时和抽查相结合;

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第四章：工作如何协调？

;P状态：家长状态

命令式口吻，武断，暴躁

A状态：成人状态

理智，冷静，与对方保持一定的距离

C状态：儿童状态

喜怒无常，说话走极端，容易懂情绪

;下级：“头儿还加班呀，快热死了？”

下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？”

上级：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。这可是革命工作，咱们一定要认真完成．”

上级：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累了跟谁说呀？”

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第五章：班组长的权力

和管理原则？

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;积极性＝绩效价值＊期望值

;谢谢大家;感谢观看