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从腾讯三支柱看集团企业人力资源（HR）数字化转型规划

数字化转型支撑人力资源管理转向人力资本管理重要的不是人员的基础信息数据（传统人事管理软件），也不是管理流程标准化（经典e-HR软件），而是员工能力识别、提升和激励选聘管理在“选”人过程中，人力资本管理软件帮助企业提高关键岗位的甄选效率，并基于“人才匹配度”保障招聘成功率。培训发展知识管理在“育”人过程中，人力资本管理软件将核心专业人才的培养、使用与企业知识管理结合，固化知识资本，提高人才培养效率及收益率。绩效管理积分管理在“用”人过程中，人力资本管理软件强调目标导向的绩效管理，并通过员工的知识能力指标记录和积分法则实现快速调拨人才、组建团队、即时激励职业发展继任者计划能力提升针对企业对人才的保留措施，人力资本管理软件将明确的职业发展目标与能力提升举措关联，提高人才的自我发展动力人力资本地图直观呈现企业人力资源管理职能的业绩价值大数据，实现对人的描述，与人才发展、组织发展结合起来第一阶段：人事管理第二阶段：人力资源管理第三阶段：人力资本管理其先进点在于更关注人的可持续发展，重视通过识别、提升和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值传统人力资源管理更多立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。

“三库、两匹配、一计划”已是HCM系统的必备功能人才数据库核心/高潜人才数据库职责、权限、任职资格等素质领导力专业技能职位绩效内外部资源（专家+内部培训师）/培训体系（首创学院+技能培训+入职培训）人才盘点人才发展计划绩效/校准会/主管观察/行为面试/360评估/评鉴中心等方法行动学习/导师制/轮岗/在岗的辅导和反馈/工作任务等组织发展7S模型、STAR模型、纳德勒的一致性模型、IBM的BLM模型、阿里的六个盒子等更新岗位数据库核心岗位数据库入职测评笔试、面试题库MBTI测试/情绪能力测评等/逻辑推理测评等招聘除了传统意义上的“以岗定编”，在生态型组织中“因人设岗”也成为一种常见现象外部人才数据库在生态型组织中，做好“外部人才库”具有战略意义

HR数字化的战略设计线上实现的人力资源策略平台支持的HR三支柱HR数字化的具体设计目录

集团管控的五类模式在经典的三类管控模式基础上，企业的实际管理状态往往表现出混合的模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销RD采购/物流销售网络人力资源管理财务型管控战略型管控操作型管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能集团总部功能+总部组织机构的管理财务战略型战略操作型

将管控逻辑落地成各条线制度、流程和权限等列项投资战略条线人力资源条线财务管理条线业务运营条线监督风控条线……制度流程权限……

以人力资源管控权限举例项目总经理及董事会分管管领导人力资源部各业务单位大区/事业部水司/水厂人力资源规划审批审核制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划配合制定组织设计审批审核制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度配合制定招聘总经理、副总经理的审批总经理、副总经理的审核事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案中心、部门副总经理以下人员的审核、审批总经理、副总经理的审核经理、高级工程师、大客户经理级别以下人员的审核、审批经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上副总经理以下人员的审核中心副总经理以下人员的审核培训-预算内公司各级人员的的审批预算内公司各级人员的审核权预算内主管级（含）以下级别员工培训的审核、审批-考核总工、总监、副总裁的审核、审批总经理、副总经理的审核、审批事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上，总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备案中心、部门各岗位的组织以及审核辖内各级人员的审核、审批；薪酬审批分管领域的总额审核是否符合薪酬制度规定的审核组织晋升总工、总监、副总裁、总经理、副总经理的审核、审批总经理、副总经理的审核经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上的审核、审批事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上，总经理级别（含）以下人员的审核，以下级别的备案中心、部门各岗位的组织以及审核辖内各级人员的审核员工档案--人力资源部统一管理--说明：斜体字仅代表案例示意

将管控逻辑融入eHR设计，有效解决管控落地难痛点集团企业信息不完整，看不到企业全貌组织或人员的分拆、合并、重组操作繁琐职级/职位/编制信息不能分级、分类维护编制信息无法作为管控条件用于预警或限制职位录用标准