华为奋斗密码之价值管理：价值创造、评价与分配的协同闭环.pptx

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中

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以远离平衡和开放的耗散结构实现熵减:

企业的厚积薄发:

积聚新的势能

耗散掉多余能量

企业的开放合作:

建立开放架构,与外部交换物质能量,保持技术和业务与时俱进

人力资源的水泵:

以奋斗者为本

长期艰苦奋斗

人力资源的开放:

炸开人力金字塔塔尖,全球能力中心的人才布局;

股东会

董事会

常务委员会

财经委员会战略与发展委员会

CEO/轮值CEO

集团职能平台;

从:处理常规问题;

企业战略目标

企业业务目标及关键领域

企业策略与和谐业务流程;

专家;;

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l第一、华为立足于电子信息领域可实现顾客的梦想

l第二、员工是认真负责和管理有效的

l第三、资源会枯竭D唯有文化会生生不息;

开放进取

为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于

开拓,坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、

解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能

产生价值。我们坚持客户需求导向,并围绕客户

需求持续创新

至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承

诺。诚信是我们最重要的无形资产,华为坚持以

诚信赢得客户

团队合作

胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是

跨文化的的群体协作精神,也是打破部门墙、提

升流程效率的有力保障;

l核心价值观是企业的魂,一定要基于正确的假设

l核心价值观需要反复沉淀和提炼

l员工的参与和讨论,以及达成共识和心理认同很重要,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”就是华为的基层员工总结出来的

l制度性解读很重要,华为的干部选拔有两个刚性原则,即认同核心价值观,具有自我批判能力

P18;

;看机会;

第一部分

战略洞察

通过“五看”的方式,输出战略机会点;

活动范围

即确定企业在经营活动中的角色和范围。企业在价值链上处于什么位置?哪些事情必须自己做?哪些适合外包给产业链上下游的合作伙伴?对合作伙伴的依赖性有多大?一直以来华为始终坚持市场和研发为主导,适当进行制造外包

持续价值

●企业女可更女地确保为客户持续的???值的值?企业是否很好地定位于引领开放标准的实施?企业价值捕捉的定位是否有效?企业业务最终中长期胜出的竞争优势是什么?

风险管理

女确保对不确定因素的识另、理角与管理? 月匕后的根本原因正理角·管理的风险正独 的还正系统的?女更女的风险管理高成功的可能性同时降低失败的可能性?如何利用企业其他资源更好地进行风险管理?;

以客户为中心

以目标为导向;;

从服务角度看

客户价值体现在客户对服务

的认可甚至是客户某些期望的超出

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从财务角度看;

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绩效导向亮点

就是有没有对外给项目或部门长脸的

事件

绩效导向未来

就是对认为要重点培养的人给予考评倾斜,而对那些他们认为培养潜力不

大,即使当前做出了绩效的人,往往

有所打压

绩效导向闹的人

经常做价值呈现,动不动什么事情都抄送领导,拍照留念写汇报,在领导

那里多露脸

绩效导向做重要的事情

对项目越重要的人,给予考评倾斜;

目标管理的概念

彼得·德鲁克《管理的实践》中最早提出了“目标管理”的概念:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成功为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法;

l通过这种方式能将员工自我控制和自我激励的能力及愿景,逐步引导和激发出来

l一方面,有利于调动和激发员工自我控制和自我激励的欲望及能力,有利于培养员工独立担当的精神和意志

l另一方面,因为目标不是自上而下强压的,自主设立的目标自己会去维护,去争取实现,当员工看到自己的进步后,他们会有信息给自己就设定更高的目标;

②增加土地肥力;

用关键事件做渠道

关键任务是持续性的战略举措(ongoingactivity),包括业务增长举措和能力建设举措。目的是支持业务设计,尤其是价值主张的实现。通俗一点讲,经过分析和判断,找出实现销售收入、新产品开发、交付实现等背后的关键事件,深度完成这些任务就基本可以保证这些目标的实现;

关键任务描述

遵循SMART要求,即必须是

l具体的(Specific)

l可以衡量的(Measurable)

l可以达到的(At