40页《华为LTC流程（线索、机会、合同）》课件.pptx

改变世界

认识世界;

“LTC是承载公司最大的人、财、物的业务流，这个业务流是否能高质量高效运转，决定公司的生死存亡。”

——任正非;

01LTC铁三角;;

FR

负责合同履行的客户满意度

履行和交付

总体负责合同履行、项目管理和服务交付

领导DPM协同履行团队在售前阶段进行早期介入，保证合同质量及可交付性

负责合同执行策略以及相关风险的识别和规避

保障合同成功履行（包括开

票），确保华为和客户双方都完全履行了合同义务

负责与客户之间的履行中的争议解决

DPM：交付项目经理;

AR负责总体客户关系和回款;

FR承担的主要工作是合同的履约、争议处理，不是传统意义上的交付，可以和AR兼岗。;

01LTC铁三角;

1.线索指的是客户还没有意识到或者说个别客户已经意识到了但是还没有达成共识的、需要加以引导才能明确的需求；

2.华为将线索定义为：客户对特定产品或服务的潜在购买意愿，其最终可能为企业带来商机；

3.线索处于商机的早期阶段，跟后面的机会点是有区别的，区分二者关键在于客户是否已经明确了预算或明显的购买行为，这是二者的分界点。;

通俗来讲，针对早期商机(线索)的管理逻辑是找商机、选

商机、管商机。这个管理逻辑重点关注的是在满足客户需求的过程中企业如何与市场、与客户进行业务交互。;

收集与生成线索：包括多渠道主动收集初始信息、分析信息并生成初始线索、填写并提交线索档案三项关键活动。华为以全员营销落实

收集与生成线索流程。;

1.对于销售岗位，提出三重明确的要求

第一，管理员工的跑动，要求客户界面的所有员工，每人每周拜访的客户数量不能少于6个;

第二，在每年年底到次年年初，销售必须拿到重要客户次年的投资预算表;

第三，在每年9月，各个地区部都会成立一个组织(即客户预算引导委员会)，成员是各个客户群的主管，成员们要每周开会进行头脑风暴，共同思考一个问题，即“怎么才能让客户把钱花到我想让他花的方向”。也就是说，知道客户怎么花钱，还不算能力，能教客户怎么花钱，那才是有水平。

2.对于技术岗位，要求其“看网讲网“

为了让每个技术人员跳出企业产品与技术的局限，真正站在客户的角度思考问题，结合行业、客户及企业的特点，华为总结出一套标准化的方法叫作“看网讲网”，

要求技术人员通过分析客户现有产品或服务的技术、性能、架构、成本、演进这五个层面，全方位、多层次地梳理客户的需求。

3.对于交付岗位，要求在存量经营、交付服务的过程中发掘线索

交付团队是很重要的，他们是客户满意企业的服务的重要一环，也是企业抵御竞争对手的防火墙，企业可以利用交付团队了解部分竞争对手的动态，还可以成为企

业发现商机的重要途径。企业可以在项目交付的过程中进一步了解客户的延伸需求，也可以通过客户对竞争对手的产品与服务的抱怨，找到自身的项目切入点。

4.对于总部组织，要求为公司发掘商机

除了一线客户界面的岗位，总部的组织，比如承担营销责任的市场营销部门，也有能力且有义务为公司发掘商机。比如：通过分析宏观环境、行业变化等，从更广

的范围、更长的时间内为公司发现机会。;

1.定期评审线索管道线索

例行管理方式是每双周召开一次线索管理例会。大部分线索是半年后才会启动的项目，所以确认情况的频次不需要太高，企业需要平衡管理成本与管理收益。

2.对线索进行验证、分类及优先级排序

对于提报到系统中的商机信息，企业要进行甄别处理，由线索经理完成线索验证、分类及优先级排序的管理动作。简单来说，围绕具体商机，需要讲清楚以下三个问题。

问题一:这个商机是不是一个线索?

对于信息尚不清楚的商机，企业需要安排员工去拜访客户，

与客户交流以验证需求的真实性。需求确认为真实的，企业就能得到这一商机了吗?不能，此时还要看客户的需求与企业战略的匹配度，不能什么生意都做。;

问题二:这个商机离我们有多远?

对线索成熟度的分析，企业要判断一个线索是冷线索、温线索，还是热线（机会点）。

判断的方式是逐步递进的，比如客户是否有迫切的做这个项目的业务需求?这个解决痛点的采购流程清晰吗?客户是否已承诺投入所需的资金和资源?等等，我们基于这些问题来判断客户的项目需求目前位于客户流程的哪个阶段，并由此判断出它什么时候能启动，然后通过热线索、温线索、冷线索来标识。

问题三:我们能不能赢单?

首先，分析客户关系的好坏程度以及企