民营企业组织结构的特点和问题.ppt

组织结构图和组织手册组织的五分结构中层战略领导层（高层）基层计划、控制型职能部门支持、服务型职能部门第30页，共74页，星期日，2025年，2月5日组织图的内容包括组织的正式结构和各行政层次；主要的汇报关系、工作流程和职责范围；组织中不同部门间的信息传递关系、资金流动关系甚至物流关系；提供关于计划、预算和资源分配的框架；成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。第31页，共74页，星期日，2025年，2月5日组织结构图的主要规则1、组织结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门。2、长方形框表示组织的一个单位或人员。3、直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上。4、任何画在同一水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位。5、实线表示直线权力，虚线表示职能权力。6、表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中点为止，线段不穿越线框。7、将主管人员的职务名称列在框内。职务名称应能显示出他的职能。例如，副总经理的职称是不充分的。应用财务副经理或副总经理（财务）这样带有说明性的职务名称。8、可标明各职务的现任者姓名。9、结构图应尽可能简单，如有需要，对所用的专门标志应有注解说明。第32页，共74页，星期日，2025年，2月5日组织手册的主要资料部门的职责范围部门的定员定编资料职务说明书和职务范围第33页，共74页，星期日，2025年，2月5日部门划分方法由上而下划分由下而上划分以业务流程为中心划分以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项工作一层层地分解和细化。对最高层工作的划分将导致各级层次的部门划分。例如，总经理对其市场营销工作的划分将会形成低层的销售部、市场部、公关部等部门。由上而下划分的结果是每类工作将落实到部门，而每一个职责将落实到人。这是大多数公司采用的划分方法。先将企业全部必须完成的工作，归并为若干可以分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一个部门。例如，将检查广告申请、计算广告投放数额、填写广告申请单、联系广告公司等作为公司广告宣传工作的主要内容，由公关宣传部人员负责。广告宣传人员形成公关宣传部，公关宣传部与市场信息部、销售部共同构成了市场营销部的基础。价值链管理主张，这不仅仅是什么事按什么流程去做的问题，而是以客户为中心，针对客户的需求，通过一定的业务流程去满足客户的事情，对每一个业务从起点直至完成，都要绘制流程图，明确流程中的每个阶段由哪个部门的哪个人承担。第34页，共74页，星期日，2025年，2月5日确定职责范围的原则标准化管理流程中心原则流程搭接原则以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道该怎么干，但都是一些习惯做法，并没有标准化的职责分工和岗位责任制。这也是部门之间产生矛盾的重要原因，给经营管理带来紊乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中。所以，通过标准化管理方法可以明确个人与部门的职责，是企业价值链管理中必须高度重视的一项工作。价值链管理强调流程的重要性。传统的观念与原则是下级服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例如，在制造型企业中，生产与设备维修两个部门的工作要通过调度部门进行协调，这不但增加了扯皮和发生矛盾的机会，而且经常耽误生产时间，而流程中心原则强调工序的重要性。所谓“流程搭接”，就是在实行业务流程分工时，有意识地在流程之间安排必要的业务交叉和重叠。类似的例子就是接力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继续奔跑一段距离，形成一定重叠，前后两人才能顺利完成交接，并始终保持高速度。第35页，共74页，星期日，2025年，2月5日关于“部门职能”的几点说明部门本职主要职能部门之间职能和管理范围的注意点用一句话准确地反映部门的本质职能。专业边界和相关职能，可以在部门之间适当改变责任范围，由上级领导按一定程序调整增减。第一，范围上不重叠。第二，职能部门的职能互相衔接，无空白点。第三，随着情况变化，一旦出现明显不清楚、不协调处，应请共同上级及时处理调整。如果没有新情况发生，不要随便改变原有的界定。指基本上不变的职能，不因时间推移，不因上级变化，不因部门负责人变化而变化。兼管职能第36页，共74页，星期日，2025年，2月5日部门职能卡片（编制）××公司部门职能编制部门:××公司人力资源部编制日期:年月日部门名称部门领导职位上级领导职位部门岗位设置岗位名称编制部门使命部门职能关键业务流程关键绩效指标第37页，共74页，星期日，2025年，2月5日岗位分类材料供应