文档员工培训讲座.ppt

;第六章【学习目标】;第一节员工培训概述;二、培训的分类;〔一〕与人力资源规划的关系

〔二〕与工作分析的关系

〔三〕与招募甄选的关系

〔四〕与绩效管理的关系

〔五〕与薪酬福利的关系

〔六〕与劳动关系和员工关系管理的关系;四、培训支出;摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系

统的建立，并将其作为企业开展战略中重要

的一局部。摩托罗拉一贯认为，人是企业中

最珍贵的资源，只有向这些有限的资源提供

各种培训时机并给予发挥的空间，才能释放

其最大的能量，从而培养成一支同行业的优

秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内

日益增长的业务需求。为此公司每年为员工

培训投入了大量的人力、物力和财力，并规

定每年每位员工至少要接受40小时与工作有;企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习(e-learning)，公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。

摩托罗拉大学是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的开展要求，摩托罗拉大学提出了为公司开展和员工成长提供“及时而准确的知识〞的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。;摩托罗拉的培训系统主要由四局部;六、培训系统;七、新员工培训;;案例分析：麦当劳的训练魔法;;和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真

实的工作里面的，它不只是一个课程。它强

调对人员策略的重视，主动地执行训练方案，

并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期

望结合在一起。强调员工的参与、认同与高

度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，

有一堂叫做“与成功有约〞，目的是让高阶主

管有时机分享成功经验，同时也帮助未来经

营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡

量〞，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需

要训练的部份去设计，同时必须要评估训练

的成果，是不是能够到达组织所需要的。;3、四个层次的评估;第三是“行为〞，在课程中学到的东西，能否;4、传授价值观与技能;5、全职涯培训;在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，;中层主管的职责和餐厅经理有所不同，;1、麦当劳的培训理念是什么？

2、麦当劳是如何将培训与企业需要

有效结合的？

3、你认为麦当劳在培训效果评估方

面有哪些可取之处？;第三节培训效果评估;培训效果评估，是指企业按一定组织形式和目的要求，对所进行的培训活动，采用科学的方法，来审查和评估培训是否到达即定目标的过程。包括对受训者的评估和对培训工作本身的评估两方面内容。;晨星公司为生产高科技产品的制造型企

业，由于良好的外部市场环境和正确的内部

决策，2002年初公司获得了高速开展的契机。

公司现有员工700人，2002年全年产值达2.4

亿元人民币，目前，正在积极进行上市准备。

公司最高领导层很快就意识到公司内部学习

速度必需与公司开展速度相匹配，这样才有

利于公司的健康开展，因此空前重视培训。;为此，公司新增培训专员一职，其隶属人力资源部，并接受人力资源部经理的直接管理。培训专人负责，使培训逐步走向了正规化。2002年8月，晨星公司通过了ISO9001:94转ISO9001:2000的DNV认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开始实施单个培训控制，增加了假设干培训跟踪方法。例如：;教师授课评估、5级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进行评估。;年末培训专员提供：全年培训67次；全

年受训人数1393人次；年度方案达成率99%；

年度培训覆盖率278%；培训跟踪率70%；跟

踪反响优良率95%〔所有数据的来源都有各

类记录做支持〕。从数字上看，2002年度的

培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反

馈培训并没有到达持续改善的效果，似乎培

训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，

培训也就此结束了。;〔一〕培训需求评估

〔二〕确定评估目标

〔三〕制定评估方案

〔四〕实施评估和反响

〔五〕撰写评估报告

〔六〕健全评估信息系统;三、培训效果评估模型简介;〔二〕考夫曼的五级评估模型;;１、概念：培训、培训效果评估。

２、简述员工培训系统。

3、培训的主要方法。

4、简介培训效果评估程序。

5、为了你未来理想中的工作岗位，

你还需要哪方面培训？