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猎头管理方法
(主责部门：人力资源中心)
编制
韩春
日期
审核
陈红亮
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韩春
陈红亮
第一章总那么
1.1目的
为了整合中梁地产集团〔以下统称“集团”〕的猎头供给商资源，标准全集团的猎头使用标准，开展核心的猎头供给商合作伙伴，使集团招聘业务与猎头合作更精准、高效，特制订本管理方法。
适用范围
本方法在《招聘管理制度》框架下，作为集团总部及区域公司使用工作指引性文件。
第二章使用猎头招聘的意义
猎头公司作为专注于专业领域的人才推荐机构，已经成为集团重要的招聘渠道之一。集团人力资源部推动对猎头进行分层分类管理和动态跟踪，全方位整合猎头资源，组建猎头供给商库，有意识的培养核心猎头供给商，为集团开展持续获取中高端优秀人才打下坚实的根底。
第三章适用岗位及费用承当
2.1适用岗位
专业经理以下岗位禁止使用猎头；
专业经理/高级经理岗位可委托猎头协助招聘，但原那么上使用岗位数量不超过40%；
副总监及以上岗位可委托猎头协助招聘，但原那么上使用岗位数量不超过60%；
2.2猎头费用承当
2.2.1猎头费用年度预算由集团总部与各区域公司共同制定。
2.2.2遵循谁使用谁承当猎头费用原那么；
新区域储藏性岗位，集团先承当相关猎头费用，待人选确定入职区域公司后，由入职的目标区域公司承当。
第四章猎头供给商选择标准及流程
4.1、猎头供给商硬件标准
由集团负责组织选择优秀适宜的猎头供给商，各区域公司可将满足以下标准的猎头公司推荐到集团供方库，评估入库前方可纳入合作供给商的范围供集团及各区域公司使用：
4.1.1资质规模——符合法律法规的营业执照，行业规模与口碑影响
4.1.2成功案例——近期拥有3个以上委托岗位的成功案例；
擅长领域、信息库数量——提供相关的数据；
4.1.4委托工程的交付反响时间快——岗位从发出委托到发出录用通知书，不超过40天；
4.1.5猎头参谋团队业务水平高——对接猎头参谋须通过评估；
4.1.6合作条款不超过目前上限标准〔如不支付预付款等〕；
4.1.7费用标准及支付条款不高于现行上限标准；
被限制的对标公司少——严格考察主要目标公司是否被限制。
4.2猎头供给商选择流程
责任岗位
流程图
重点提示
相关文件/表单
招聘负责人
集团招聘负责人/区域综合
负责人
集团人力资源负责人
猎头需求提出
猎头供给商入围
集团招聘负责人评估
集团人力资源负责人审核
报备集团人力中心，签订合同
入围猎头供给商必须具备本方法所提的供给商硬件标准
《猎头供给商评估表》
第五章猎头供给商效劳质量考核
5.1简历匹配度——推荐人选最终通过简历初审的比例；
5.2成功率——推荐候选人为企业最终录用的比例；
5.3流失率——试用期人员的流失率；
5.4时间周期——从职位委托到候选人录用的时间过程长短；
5.5合作模式——收费标准和方式；
5.6效劳质量/标准性——所有效劳环节和步骤是否标准，是否按照猎头标准操作；
5.7参谋水平及配合度——对行业和职位的理解，参谋效劳的专业程度、配合程度〔包括是否诚信〕；
5.8增值/附加效劳——提供的其它人力资源效劳工程〔企业文化适应力分析、领导风格分析、岗位胜任素质、背景调查效劳等〕。
第六章猎头供给商过程管理与风险控制
6.1年度评比
6.1.1每年度评选出最正确猎头供给商；
考核指标有：配合度、推荐简历数、进入各阶段人数、推荐周期、对接失误次数〔否决指标〕等。集团为获得最正确猎头供给商发出感谢函并赠送礼物。
6.1.2获得两次年度最正确猎头供给商的猎头公司次年可直接升级为金牌供给商。
6.2猎头对接人管理
集团总部及区域公司〔含事业部〕必须设置专门的招聘邮箱接收猎头推荐人选的信息，邮箱必须报备集团人力资源中心；
没有通过简历初审的简历，仍必须保存1年以上，并上存集团人才库；
猎头对接人员必须坚守廉洁自律，不得与猎头串通，不得收受猎头公司的钱财及贵重礼品，一经发现将严肃处理，同时将立即解除与相关猎头公司的合作关系；
集团总部及各区域公司招聘负责人按招聘岗位进行分工，一个岗位可同时委托3个内猎头公司进行招聘，每个猎头公司最多承接6个岗位，岗位确认人选及时反响给猎头公司。
6.3猎头供给商会议管理
6.3.1集团人力资源中心年终将汇总全集团次年的委托猎头招聘的岗位信息，于次年第一季度召集所有供给商召开猎头供给商大会，统一进行宣导培训、统一发布岗位信息并答疑，可视猎头招聘完成情况一并召开表彰答谢会。
阶段性招聘启动会〔专场招聘会〕，集团人力资源中心将根据公司的工程拓展进展及招聘契机，适时开展相应的专场招聘会，假设需寻求猎头公司支持，将视情况开展阶段展开。
第七章
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