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华为生态战略的探索与实践

吴越舟彭艳嫦

华为全面突破美国科技封锁，王者归来后，仍然勇往直前、所向披靡。

手机方面，华为Mate60系列使其成为半导体科研领域的焦点，开卖两个月后仍然供不应求，其惊人的突破仍在持续发酵；华为MateX5在第三届一带一路“高峰论坛”上荣膺国礼，其在科技创新和工艺设计上的出色表现，代表了中国在5G和科技创新领域的领先地位；华为P70系列仅是宣布启动量产准备，便已在全网热传，让用户翘首以盼。

车机系统方面，问界汽车大爆发，总订单超过10万辆，即将上市的智界S7也同样激动人心，充电5分钟即可续航200公里，充电15分钟即可续航400多公里；CLTC工况续航里程超800公里，综合电耗仅12.4kWh，这一水平已经超过特斯拉ModelS的最高续航里程（715公里）；汽车的硬件已经不是核心竞争力，未来拼的是算力、是AI。华为是第一个把自动驾驶技术落地，把激光雷达从128线提升到192线的企业。

华为在5G、AI、云计算的融合创新在各行各业不断落地。

如图1所示，“三维”是三大要素，或称三大支点，华为生态战略的大框架是“开放、竞争与合作”，这是战略实施的三大领域，是一个大循环，也是关键性支撑点。这三大支点既有先后顺序又有轻重比例，既相互对立又相互统一，共同构成了奔驰模型的总框架。“六力”是指基于开放的“预见力与实践力”，基于竞争的“成果力与核心力”，基于合作的“贡献力与领导力”。“三维”与“六力”共同构成了华为生态战略的“奔驰模型”。

华為生态战略的第二大要素是“竞争”。这是保证生态健康的关键，公正的、良性的竞争会使得产业生态更加壮大与健康，所以实施生态战略，企业营销增长的成果力必须强大，必须以持续的中高速、赢利性增长为目标，而企业要保持成果能力，就必须具备核心竞争力，而核心竞争力的根本源头一定是管理能力。由此，竞争、成果力与核心力构成了生态战略的第二个角。

在重大抉择确定后，华为的实践者角色又演绎得淋漓尽致，无论是优秀干部的选拔，还是研发体系的持续投入，还是营销模式的快速迭代，都让这一战略决策实现了有效落地。所以，预见力与实践力是相辅相成的，缺一不可。

华为很早就认识到，世界汽车是万亿级的市场，必须在这个产业中有所作为。由于受到美国全球生态的围剿，华为必须在中国找到能够深度合作的生态战略伙伴，华为在汽车智能领域的单项技术早已世界领先（智能操作系统包括智能座舱、智能驾驶与智能网联等），但必须找到能深度合作的品牌总装厂，才能推动产业化进程。华为首先与上汽、广汽等第一梯队的品牌厂谈合作，但这些公司顾虑自己未来的利益与发展会受到美国以及西方的影响，犹豫不决。比亚迪搞的是垂直一体化，也不太可能合作了。此时汽车的第二梯队江淮与奇瑞则敞开了胸怀，与华为合作，更难得的是第三梯队的赛力斯则全身心拥抱了华为，现在是双双起飞，修成了正果。

合作才能共赢。合作，正是华为生态战略的第三个核心要素，也正是秉持合作的理念并坚持实践，才铸就了华为在驱动社会生产力发展中非凡的贡献力与领导力。

贡献力是指华为打破传统，以包容合作的心态，聚合生态伙伴，将自己的核心技术能力、商业能力与管理能力，逐渐赋能与传递给其产业链战略伙伴，先与少量战略伙伴深度合作。比如与赛力斯的深度合作，通过贡献让市场成果显现乃至爆发，逐渐扩大战略合作伙伴的数量，形成生态势能。领导力是华为基于自身系统性优势、强大实力和影响力，以开放的生态凝聚众智，指引产业发展方向，引领产业生态演进路径，共享产业机遇。贡献力与领导力相互促进，相辅相成，共同构成了华为生态战略的合作维度。

从AI昇腾芯片到阿特拉斯服务器，再到盘古大模型，再到AI解决方案，华为这一路可谓一骑绝尘。基于客户需求和技术创新的双轮驱动，华为构筑了产品领先优势，助力了产业升级，支持了全球170多个国家和地区的1500多张网络的稳定运行，联接了全球超过1/3的人口。