华为VDBD价值驱动业务设计体系实战.pptx

华为VDBD价值驱动业务设计实战;目录;业务设计;业务设计:价值转移趋势;VDBD有五个重要概念;主动设计和构造强大战略控制点的意义;产品价值与企业盈利;业务设计VBDB模型-价值驱动业务设计;价值驱动业务设计;客户选择;客户需求分析;$APPEALS八个要素的定义;$APPEALS八个要素的定义;$APPEALS八个要素的二级子要素;$APPEALS八个要素的二级子要素;;我们的客户发自内心想要的是什么样的东西，这就是价值主张。或者说，客户为什么要选择我们，而不选择我们的竞争对手？是因为公司的产品/服务相比竞争对手给客户带来了独特价值。企业往往需要用一句最能体现品牌差异化的广告语作为价值主张，因为客户记不住厂家的产品和服务的“三大优势”或“七大卖点”。

首先，考虑我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向，我们的价值主张和客户的需求是否吻合。

其次，考虑我们的价值主张的独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收益？

价值主张不应该违背企业的核心价值观，更不能有意“打擦边球”欺骗客户。

;在价值获取中，企业需要持续思考这些问题：如何把产品卖出去？与客户之间的交易以什么形式发生？有其他盈利模式吗？如何计算收入、利润和市场份额？依靠什么吸引客户并获取利润？

美世咨询公司前副总裁亚德里安·斯莱沃斯基总结出企业获取利润的36种模式，共分为八种类型：价值链模式、客户模式、渠道模式、资源模式、产品模式、组织模式、巨型模式和知识模式。规划团队在进行业务设计的时候，可以参考这36种模式。

;“应用组合和分解”模式;著名企业的模式;模式对企业的重要性;市场认同;及时发现市场转折，实现模式转变;模式七大类型;巨型模式;巨型模式;内存芯片制造业;巨型模式;巨型模式;巨型模式;巨型模式;巨型模式;2、价值链模式;价值链模式;价值链模式;价值链模式;价值链模式;3、客户模式;价值链模式;价值链模式;价值链模式;如何使权力等式重新平衡？;利润转移;4、渠道模式;渠道模式;渠道模式;渠道模式;例如;渠道模式;罗森布鲁;5、产品模式;产品模式;;产品模式;;产品模式;本???上，利润倍增器战略是一个平台战略，平台产品是那些被创造出来、多次使用的资产。;产品模式;产品模式;6、知识模式;知识模式;知识模式;将经营经验转化为独特的知识，然后寻找一种方式出售它。

最终，你将放弃资产，出售知识。;知识模式;路透社;7、组织模式;组织模式;惠普;传统的大型组织属于金字塔模式，着重于企业内部的控制。

网络模式最大限度地关注组织的外部状况——顾客、投资者、盈利可靠性。;维珍集团由200多家控股子公司组成。

他们单独运作。

他们共享一个品牌、一种理念和一种强大的积极进取精神。;基石建设模式有三个因素：

非常出色的、最高级别的最初战略位置，相当重要的战略控制能力；

从经济学的角度合乎逻辑的推测出公司未来发展机会。

比上一个空间更加广阔的相邻机会空间。;把企业的所有非实体方面（信息、沟通、知识等）的业务转移到点子管理。

公司能够获得大规模秩序的业绩改善，生产率水平成倍提高。;学习模式;业务活动范围是指在经营活动中企业的业务范围和角色，要做什么、不做什么。企业在价值链中占据哪些环节以及打算与合作方构建什么样的协作关系？哪些业务是通过外包/外购实现的？

企业进行要素分析和资源整合的目的是把企业的核心能力发挥到极致，卡好位（战略机会点），并且占据有利地形（战略控制点）。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴弥补。

;战略控制;战略控制;战略控制点强度指数;风险管理;尽可能规避和降低风险可能造成的危害，需要企业持续思考以下问题;客户选择