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口杨娇

“中国式”企业大学的路在何方

的企业建企业大学了吗?”最近经常听到这样的问题，似乎“企业”不附上大学的后缀就不是

一个成功的企业、不是一个有文化的企业。

企业大学究竞是另一块可以“盈利的蛋糕”,还是“未知的陷阱”?就企业大学的建与不建问题，笔者走访了北京大学原经济学院副院长曹和平；近年来致力于企业大学的研究凯洛格管理咨询公司董事长王玥。

先天不足后天操之过急

谈到“企业大学”,人们自然会和传统的大学相比较。虽然大家对于传统教育有种种争议，但单从教育和培养人才的角度讲，高校的还是有很多值得借鉴的经验。为此我特意走访了北京大学的原经济学院副院长曹和平教授。采访中曹教授客观的谈到了企业大学具有量体裁衣的优势——-把企业型大学建成培训类的技术学院，即企业把大学内部化后，对企业职工某项技能的培训可以做到传统大学无法达到的效果；对企业岗位和企业的要求粘合度高，降低了企业对新增劳动力方面的成本；当企业从内部的培训

班，升格为大学，会给企业的无形资产带来一定的收益，尤其是中小型企业的品牌知名度会有一定的提升。

但是国内的企业大学似乎不仅仅满足在企业的内部发展，反而过分夸大了其对外盈利功能和投资效益。尽管曹教授以一种平和的态度、缓慢的语速和我叙述着企业大学的发展方向，但是作为一个严谨的教育工作者他还是表现了自己的忧虑：目前国内企业蜂拥而上办大学的情况是一种“反常的现象”,它是教育、投资、市场机制造成的后果：一些企业办大学是因为看到民间高校力量短缺、高等教育的普及率低于市场需求，利润空间很大也想分享这块诱人的蛋糕。但是当你把办企业大学作为一种投资行为时，你的客户就会相应地提出更高的要求。如好的全科性的大学在硬件上配置要相对较高，至少需要十到几十亿的资金，短期内获益的机会很小；更关键的是企业大学需要持续的师资力量的投入、课程的开发是一般企业所不具备的，因此中国的企业大学具有先天不足的劣势(尤其是外向型),无法改变中国传统高校一统天下的局

面，其投资者甚至缺乏改变现存格局的“教育理想”,中国式企业大学的浮躁心态是非常不利于企业和企业大学的发展的。

曹和平教授说，中国急需一批真正懂高校现代管理的人才，从教育的意义上管理企业大学，完成企业大学从内部培训到外部化的关键转化。如果外部化后的企业大学，不再只是企业人力资源培训的目标，而是它的盈利项目，就应该按照经营教育的体系和方式管理它，借鉴国外企业大学的成功经验。曹教授认为，国外早期的企业大学都是超级规模的集团式企业创办的。当企业大学趋向成熟的时候，企业就逐步从管理上与之脱离了关系而只保持在股权上的联系，唯有如此企业大学才能走得更远，才能名副其实。曹教授认为，企业大学内部化和外部化各有利弊，但他本人反对一些“四不像”的企业大学，既无法完成培养人才的使命又造成了物力和人力资源的浪费，应该从一定程度上进行整合。同时他也呼吁教育部门从体制上进行改革，从资金的角度上放低对民间办学力量的门槛而从管理上加强监管，使

职责进行分解并考核。这个方案很多企业都用过，所不同的是，如何分解与目标设定。

接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任。这时，绩效考核体系已初步建立。

与其它公司不同的是，公司还建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责。每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是

为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道运行，不定期地对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为：

(1)部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人；

(2)部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况；

(3)各种会议决议的落实情况；

(4)部门存在的主要问题及解决或改进办法。

现在有非常多的绩效考核理论。应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。中国中小型民营企业的管理水平普遍不高，如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果。在选型的过程中，应考虑如何与公司的战略、业务流程、日常管理紧密联系，多与公司领导和各部门同事沟通，听听他们的想法。经

(摘自《经理人》)

经济管理文摘2009年第10期

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民间办学力量能够有良好的发展空间和良