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自我监控与学习敏锐度

前段时间看《组织行为学》，有个很深印象的知识点：自我监控。

指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控者在

根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性，他们对环境线

索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与

私人的自我之间表现出极大差异；而低自我监控者则倾向于在各种情

境下都表现出自己的真实性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什

么之间存在高度的行为一致性。所以前者一般绩效评估分更高，更灵

活多变，有更多的晋升机会，容易成为领导者，虽然他们忠诚度不高。

刚看到光辉国际的学习敏锐度测评，5个要素，27个维度，81个

行为项目，其实就是在自我监控能力方面的发展。

五个要素：自我认知，心智敏锐度，人际敏锐度，变革敏锐度，

结果敏锐度。

软件是性格倾向、性格特点、内在驱动力、团队精神、领导才能、

情商，甚至包括人才拥有的社会资本等软指标。这个社会资本不单纯

指传统意义上的关系网络，也包括人才在一个陌生的环境中获取社会

资源、打开新局面的能力。光辉国际认为，在激烈竞争的商业环境下，

拥有这些能力，将有助于人才获得关键人物的支持，在新的环境中及

时闪现，人才也将拥有更多的成功机率和更为顺利的职业发展。

相比较而言，软性指标的重要性更强于硬性指标。猎头公司不光

要看经理人曾经的业绩，更要考察他今后的发展潜力。在这方面，光

辉国际有一套比较成熟的ICCJ（Initiative,

Competence,Compatibility,Judgment）评估方案：

第一方面，人才的内在驱动力。人才要具有进取心和面对挫折百

折不挠的精神，精力充沛地执行计划、任务的力量或能力。

第二方面，人才的职业能力。比如，对数字的处理能力，对突发

情况的应变能力，对信息的分辨能力，把握全局方向并及时调整的能

力。

第三方面，人才的团队管理能力。他的管理风格、领袖才能、个

人魅力、沟通能力以及对团队的综合管理能力。

第四方面，人才的判断能力。作为一个领导者，没有人告诉你该

怎么走，该如何做，事情的本来面目需要自己作出判断，一部分依靠

经验，另一部分根据分析，由此才能做出准确的判断。

第五方面，人才的文化取向、价值取向，看他们是否能和公司战

略、公司文化相吻合。人才要充满激情，有强烈的使命感，喜欢迎接

挑战，富于创新。

以上是需要评估的内容，而在方法上，光辉国际的培训课件

（2010年华润水泥控股）中有下图这样一个框架。请注意两点：一、

“潜质”的测评只是组合中的一部分；二、“潜质”测评中，不仅仅

只是“学习敏锐度”。

拉姆·查兰及翰威特公司的人力资源专家都曾提出，人才管理的关

键要素是建立系统缜密的评估发掘高潜质人才的流程。但许多公司都

表示对高潜质人才至今还未有清晰的定义和评估标准。例如，很多公

司仅根据员工的业绩判断他们是否是高潜质人才。事实并非如此。研

究清楚地表明，绩优者并非能不辱使命地承担全新职责。

企业领导力委员会（CorporateLeadershipCouncil）2005的研

究报告显示，高达71%的业绩突出者并非高潜质人才。实际上，这些

绩优者往往由于其自身能力、抱负、进取心或投入不足，而遭遇职业

升迁的瓶颈。有趣的是，该研究报告同时发现，93%的高潜质人才也

同样是业绩突出者。

光辉国际定义的高潜质人才如下：

“学习敏锐度”的定义：从经验中正确地学习，并将所学运用到

新的或第一次遇见的情境中的能力和意愿。

光辉国际通过常年的跟踪研究，得到一个结论：学习敏锐度高的

人被提升后，比其他人更容易成功。所以，学习敏锐度是高潜质人才

的重要指标

McCall、Lombardo和Morrison三位专家在20年前曾做过一项

开创性的研究。在三人合著的名为《经验之启示》一书中，他们发现，

许多靠现有技能获得不俗表现的管理者在晋升之后，业绩差强人意。

事实上，这些诸多经理人和高管脱轨的原因就在于过分依赖促其成功

的旧能力，而忽略了新能力的学习和获得。一旦他们过度依赖过去的

优势，或不适时宜地应用其优势，那么，优势就转化成了劣势。

相反，成功的管理者（即高潜质人才）能泰然面对全新的、不