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从知道到做到

——探索绩效管理的成功路

陆杰/赵喜仓/张平

【专题名称】人力资源开发与管理

【专题号】F102

【复印期号】2007年02期

【内容提要】关于绩效管理我们知道的很多，但是在绩效管理中我们得到的却很少。原通

用公司CEO韦尔奇说，你们只是知道，而我们却做到了。

最近，一项权威调查显示，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效

的绩效管理体系？”排在首位。企业绩效评价是企业管理的核心内容，现代管理大

师彼得.德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，以其完善的体系、严谨的流程和持续改

进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而，经过十

多年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这服

“灵丹妙药”，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声。不

少企业的绩效管理过程流于形式，成了管理工作的“鸡肋”，不搞绩效管理又没有

其他什么办法可以替代，搞了却没有什么效果。绩效考核不能被广大职工认同，职

工还不得不为考核指标而奋斗。绩效考核的结果无法与激励挂钩，企业人力资源部

门由于引入了绩效管理体系而骑虎难下……

那么，为什么绩效管理这一曾帮助国外知名企业步入成功的好方法，在中国企

业实行起来却步履维艰？这里面有什么我们不懂的道理吗？显然不是，那么问题在

哪儿呢？有一件事给了我们很大启发，原通用公司CEO韦尔奇到中国演讲时，有一

位中国企业家提问说，韦尔奇先生，你说的这些我们好像都知道，但为什么我们取

得不了像你们那样的效果呢？韦尔奇一针见血地指出，你们只是知道，而我们却做

到了。这句话的含义就是说，从“知道”到“做到”还有一段艰难的路程。要搞好

我们企业的绩效管理，不仅要懂得其中的道理，还要趟出自己的实践之路。

那么，绩效管理成功的企业是怎么做的呢？

摩托罗拉人力资源管理＝绩效管理

摩托罗拉认为人力资源管理就是绩效管理，他们把绩效管理分为5个组成部

分：

一、绩效计划

在制定绩效计划时，主管与员工必须就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么？

2.工作应该做多好？

3.为什么要做这项工作？

4.什么时候做这项工作？

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在制定绩效计划的过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成

签字的记录。摩托罗拉的员工绩效目标由两部分组成：业务目标和行为标准。这两

部分相辅相成、互为补充，共同为提高员工的绩效和组织绩效目标的实现服务。员

工的绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。摩托罗拉在第一个日

历季度制定绩效目标。

二、绩效沟通

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这

个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作；

2.员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献；

3.用具体的内容描述如何把工作做好；

4.员工和主管怎样共同努力帮助员工改进绩效；

5.如何衡量绩效；

6确定影响绩效的障碍并将其克服。

沟通贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅是年终的考核沟通，摩托罗拉强调全

年的沟通和全通道的沟通。它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所

需信息；

2.防止问题的出现或及时解决问题；

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中要形成文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。摩托罗拉

认为，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为企业目标的实

现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起。

三、事实的收集、观察和记录

为了年终考核，主管要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包

括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息；

2.记录好的和不好的行为。

收集信息应该全面，好的和不好的都要记录，而且要形成书面文字，必要时要

经主管与员工签字认可