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联想集团的ERP实施案例分析报告

2005MBA一班四组

组长：倪瑞利

组员：安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发

一、背景资料

1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合

召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司

签订联想集团ERP项目实施协议。会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP

项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果

不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对

于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998

年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二

期工程完成的过程。

二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析

联想集团实施ERP的原因有以下几方面：

1、1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式

也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业

的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系

统已不能满足经营需要。

2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不

同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相

互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的

系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多

天后才能了解本月的业务经营情况。为此，需要建立一个高度集成的、保证信息

互通的管理严台。

3、在最初的系统选型过程中，联想公司考虑到正面临着强大的业务经营

方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP

产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保

证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年

的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。

经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理

和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广

阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R／3系统作为企业

管理的基本平台。

三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法

1、问题

联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作IT

项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由

技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，

项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了

4个月后却没有什么成效。

2、解决办法

1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部

门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任

项目总监，直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的

全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中

实现，实现流程电子化。

四、对“ERP工程是一把手工程”的理解

ERP工程中的SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含

着很多优秀的管理流程。ERP工程的实施首先是对原有业务流程的调整，业务流

程的调整必然会引起权利和责任的在分配。在实施过程中经常需要领导亲自去拍

板，很多重大决策涉及到企业运作程序的调整，需要一把手想清楚，真正体现出

ERP是一把手工程。

五、ERP和电子商务的关系

（一）、电子商务的定义及国内现状

电子商务就是通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动。它不仅

指基于因特网上的交易，而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、

增加价值和创造商机的商务活动。从宏观上来说，电子商务只是整个社会经济交

流中的一环，它的