项目管理核心三要素时间质量成本知识点详解.pdfVIP

项目管理核心三要素“时间,质量,成本”学

问点详解

工期紧，活儿只能凑合了；超支，抓紧砍内容，别弄那么多；资

源有限，人手奇缺，往后拖吧。

这就是我们身边项目运作时常发生的状况。

全部的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休

止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适

从。

时间,质量,成本难平衡！

在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间,质量,

成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个

三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三

角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间,成本,质量就

是项目管理的三要素。有一种比方更能说明三要素之间的关系。

小高为了取悦新相识的女挚友，细心设计了欧洲8日游，旅

游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去接着下

一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。

过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女挚友旅

游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女挚

友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。

第三次，小高知道女孩子一般宠爱看歌舞剧，他准备请第三

个女挚友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线始终拉着，女挚

友爱上了别人——时间拖得太久了。

这个比方形象地说明白项目管理中的难题：如何平衡三要素之间

的关系？

一般来说，管理者都盼望项目完成的时间要快，完成的成本

要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够

完备做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年头初，

肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并平安带回来。这个浩

大的支配，要快，必需赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现

任何差错；并且在预算上有限制。

结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送

上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不行能集全部

人力,物力,财力等全部资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。

因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼及熊掌

的关系。要兼顾的难度，会依据几何级数上升。这样一个三角难

题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。

第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。

什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加,支出

削减,服务加强，就是好项目。

那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是确定的。项目

经理最简洁犯的错误，就是在完工日期的预料上，为了讨好上司

而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的阅历影响自己的

预料，也使得项目工期的变更比较大。

要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大,时间长

的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要依据每阶段不

同的重点分别来做完工预料。工程分得越细，预料的精确性就越

高。这道理很一般，但须要很周详的支配和分析。

至于什么是“省”？当然，省钱不是项目管理中最重要的目的。

一个项目该花多少钱，是早就算出来的。一般来说，假照实际的

花费和预估的花费差别在30%以内，是能接受的范围；超过30%，

预算有问题。项目经理在预算方面遭受的压力，比什么都大，因

此，在做预算的时候，必需面对现实，而且确定要驾驭一个原则

—项目的“涨价”必不行少，做预算时打出点富余是正经。

三个要素相互制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。许

多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。要做好取舍

分析，项目经理要懂得六件事：

第一，要很清楚地了解项目冲突的基本缘由；

其次，重新确认项目的目的；

第三，了解项目现处的环境及目前状况；

第四，寻求可行的其它方法；

第五，选择最佳的其他方法；

第六，重新策划项目支配。

工作分解咋限制？

“支配赶不上变更！”一个项目经理感叹道。

的确，项目中有相当多的不确定因素，项目经理辛辛苦苦做的

WBS（工作分解结构），可能因为客户的变更，甚至领导的一句

话，就分崩离析了。一些公司高层没有经过细致考虑，也没有充

分征求各个方面的看法，在制定总体支配时比较随意，修改起来

更是“信手拈来”。项目经理也经常借口工作忙等理由，拖延制

定详细的WBS，甚至有项目经理认为，不应当制定详细的WBS。

而没有详细WBS的危害也是明显的：造成支配及限制管理

脱节，无法进行有效的进度限制管理，最终导致项目延