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华为市场部协同机制

现在国内有很多企业都在研究华为，一个原因是各行业间

的竞争呈现加速趋势，实体经济的日子不好过。

反观华为的市场表现却一枝独秀，不但从一家草根企业成

长为真正意义的国际化公司，而且拓展新领域的能力，比如终

端增长也同样抢眼，所以大家都想获知华为成长的秘密是什么。

但是大家同时又有顾虑，华为现在已经是一个18万人体

量的公司了，对于这样的华为，我们还能学吗？应该怎么学？

华为在30年的发展历程当中，组织能力是逐步成长起来

的。我们通过对华为组织发展历程的对标，比较容易找到我们

研究的方向。

华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段。

一、非正式的组织这个阶段主要是基于个人的经验，没有

规范的管理要求。

华为最开始成立的时候是一家贸易公司，只有十几个人，

组织也没有成型，管理边界也很模糊。

对于这种阶段的企业而言，能力倒不是第一位的，意愿比

能力更重要。大家是一种创业者而不是打工者的心态在做事，

混乱中却有无限的生机，公司发展的很快。

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随着业务与人员的增长，没有明确的管理要求，渐渐就无

法适应了。所以逐步走到了基于企业所需要的功能构建的直线

职能型组织。

二、优秀的职能型组织在垂直领域逐步走向专业化，效果

也很高，命令一杆子插到底。但是它的缺点就在于跨部门工作

运行效率比较低。

这种组织的发展是自然而然发生的。因为人员数量与业务

复杂度大了，组织就会发生裂变。

我遇到过一些业务发展迅速的企业，组织膨胀的也很快，

为了适应业务，经常要调整组织结构。有些规模200多人的公

司，一级部门已经多达10多个，就像个一字长蛇阵。

这样的组织发展在业务运作中会遇到两个问题。

一个是跨部门之间的协同。

特别是有一定时间要求的业务协同，会遇到大家所熟知的

部门墙。由于大家的级别一样，工作推动就很难，很多小事都

要升级，由老大去拍板决策。

第二个问题是各职能部门的资源配置不均衡。

有些部门很容易成为业务的瓶颈，大家都会说人不够，我

们也很难判断问题究竟出在哪里，慢慢就会出现推诿扯皮的情

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况。有大量需要各级领导去推动协调的事情，企业资源就会被

内耗掉。

华为也是这么走过来的，这是发展企业的必经阶段。

业务规则不明确，大量的问题需要人制，需要各体系的老

大之间去沟通，或者由老板去决策。所以老大在企业中就起到

了一个仲裁人的作用，大量的精力被用来做组织的平衡，以及

和谐各方面的关系上面。

这个阶段的老大是比较难当的，我认为在1998年以前，

华为也处于这样的一个阶段。由于华为的业务快速的发展，人

员膨胀的也很快。有大量的中高级管理干部任总都不认识了，

管理能力的成长是滞后于业务的发展。

面对这种阶段的企业治理，很多企业家可能会去国学中寻

找答案。比如儒家的中庸，道家的《道德经》等等。老板的心

思是比较难猜的，或者是慢慢变得比较难猜。

很多创业的企业家往往在某一方面特别强，或者是技术专

家，或者是市场高手，下面的人都是他们一手带起来的，而这

种发展起来的公司，往往在企业发展中也会特别偏重某一方面。

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