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第十章物流管理组织;主要内容;1、物流管理组织概述;1.1物流管理组织概念;物流组织演进;物流组织演进;当前方向;物流管理组织组成要素;(一)精简标准
(二)统一标准
(三)自主标准
(四)高效标准;(一)物流组织机构设计
(二)物流组织规章制度建立
(三)物流组织人力资源管理;设置物流组织结构需考虑几个原因;管理层次和管理幅度;宗庆后:一个人娃哈哈;多年以来,宗庆后一人兼任董事长和总经理,不设副总经理,由一个总经理办公室对集团各职能部门以及下属分企业(各省分厂)进行统一集中式管理。销售网络中30多个省级经理、营销网络中2500多个一级批发商、生产网络中70多个分厂厂长,都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令,我们就是兵。”娃哈哈员工这么说。;已经60多岁宗庆后,十几年一直雷打不动是,每年会用200天不辞辛劳地亲自跑全国各地市场。
宗庆后曾说:“我用不着副总经理,那只会让效率变低,现在我还管得过来。”在娃哈哈这么大企业里,竟然连一个副总经理都不设,几乎全部市场决议都由他自己拍板,有时甚至连500元钱报销单都必须由他签字才能生效。;2.1部门划分(横向)
业务经营部门
职能管理部门
行政事务部门
2.2层次划分(纵向)
决议层
执行监督层
物流作业层;2.3物流企业组织结构类型;物流子企业制;当代企业物流组织管理创新;三、物流管理组织国际比较;案例;合资以前,工厂采取是常见直线职能组织结构,由厂长统一领导生产科、供给科、销售科、人事科、财务科、质检科、设施科和行政科等职能部门,以及一车间、二车间、三车间和包装车间等基层单位。以下列图所表示。其中,生产科和销售科分别管理半成品和产成品仓库,供给科管理原材料仓库并负责采购和销售活动中主要运输工作,整个工厂物流工作实际上由三者共同负担,如图所表示。;;;该厂物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。厂外部分是经过提货单和送货单,利用供给科运输能力,从供给商那里取得原材料并向客户运输产成品与外销半成品物料过程。厂内部分是依据总部销售组织与本厂销售科下达生产计划与生产订单,由生产科安排对应??间从仓库领取原材料、半成品,经过车间内部和生产线上流动,完成加工制造,作为产成品和半成品返回仓库物流过程。
;依据不一样物流阶段,该厂物流、信息流总流程能够深入细化为采购、销售、仓库和生产等较小范围内流程。比如,二车间生产流程能够用下页图表示。二车间从半成品仓库直接将灯丝和导丝领到车间,并领取灯泡玻壳到准备车间进行清洁工作。再运转至本车间,同时从原材料仓库领取玻璃管等原材料,经过生产线加工,制成灯泡成品,运往包装车间放置一定时间进行性能稳定后给予包装,然后再运往产成品仓库入库。;;在旧物流组织体制下,工厂一直备受物流、信息流不畅困扰,流动资金严重积压,物流成本和生产成本居高不下,员工工作缺乏效率。主要表现在:
(l)物流职能分散,本位主义盛行,部门缺乏合作,人员过分膨胀
该厂生产科、供给科和销售科都包括一部分物流活动,各部门往往各自为政。销售科为了完成客户生产订单,要求生产科压缩对总部销售组织下达生产计划安排,总部销售组织则要求生产科尽可能满足自己下达计划。生产科在总部和厂部两地销售组织对立中,只有依据本身利益进行权衡,但生产科计划主管对车间计划员无考评权,制订生产计划不受车间重视,经常得不到认真执行。;车间往往随意安排生产,不是超额生产,就是产量不足,一方面抱怨销售科订单太急,生产科计划不合理,其次又抱怨供给科原材料供给不及时。供给科为了保证供给,就不顾实际需求盲目大量进货,结果是部分原材料库存过多,另一部分又缺货,反而进一步影响生产稳定。此外,定岗定员机制一直未能实现,仅三个仓库就有70多名员工,实际需求还不到一半。
;(2)混乱库存管理制约物流工作,物流路线冗长,物流活动主次不分
各种库存经常超标,使流动资金被大量占用,无法快速周转,给企业带来了沉重财务负担。低效率物流活动又使运输、仓储、装卸搬运、包装等步骤产生了许多无须要浪费。在这两方面共同作用下,产品成本自然大幅度上升。不但如此,库存上时而过多、时而短缺制约了物流正常流动,物流不畅又形成了深入库存滞留。比如,玻壳库存积压造成玻壳受潮生碱,厂方不得不在二车间下增设准备车间做清洁工作,物流路线被不合理地加长了。工厂本应以生产物流活动为主,却参加了过多厂外物流活功,使用本身运输设备和人员从供给商处提货和向客户送货,结果因为“横蛮装卸”等问题使物料破损率一直居高不下。
;(3)信息流动受阻,前后步骤反馈迟缓,信息流和物流不能有效配合
从物流、信息流流程中能够看出,各部门之间信息交流与反馈极少,而且周期过长,基本为一个月左右,这使得工厂整体运作效率无法提升。同时,物流流动过程中往
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