物流案例分析仓储管理.pptxVIP

物流案例分析1－西南仓储企业转型;?1。专业化?;??2。延伸服务;3。多样化?;4。区域性物流配送?;发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进企业学习，逐步进入当代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业指导下，经过与几家当地运输企业合作（外包运输），开始了区域内家用电器物流配送，为一家跨国企业提供物流服务，现在这家企业家用电器物流配送已经覆盖了四川（成城市）、贵州和云南。?

;?问题?;（1）经过案例分析说明当代物流与传统物流区分？;（2）为何当西南仓储企业仓储资源又重新得到充分利用时候，这家企业并没有得到更多利益？;（3）经过分析西南仓储企业向当代物流转变过程，你认为其转变成功关键是什么？;（4）经过本案例分析，你认为中国当前传统物流企业怎样才能实现向当代物流转变？;案例2：很牛携程：服务行业库存问题;年前回家，我一位堂弟开始做一门新生意，开一个中国移动门面，卖移动电话号码：卖出一个号码能够取得一定金额奖励，卖出号码通话收入中还能够抽成，真是一门好生意，因为投入不多，不需要先期投入资金买存货（这和做快速消费品经销商不一样），风险小；预计投入是需要关系取得这种资格，以及后期经过关系取得号码资源。（还不是很清楚为何电信行业竞争成这个样子了？感觉投入与回报不是成百分比。）;以前写了一篇博客叫做服务行业供给链，服务行业也有这种供给关系，在实际产品供给链中，降低库存是很关键原因；不过在服务行业中，还有库存吗？

换一个逻辑，还是有库存，比如飞机，飞机上每一个空座位都是存货，这个存货和酸奶一样，存在时间很短，过时间就绝对一文不值。

比如电信企业，假如产能能够支持1个亿用户，现在只有5千万用户，那么剩下5千万闲置产能能够了解为存货，卖出去才值钱，不卖出去不值钱，有还会消耗钱（即：库存就是负债）。;又比如咨询企业招人，假如人数很多，没有足够项目，人就闲置了（人从某种角度上能够了解为企业购置员工时间，批发），和飞机上空座位差不多，就成为库存了。（这从??能闲置了解可能更加好一些）

;供给链控制库存一些思绪能够用于咨询企业人员控制，或者能够象供给链运作中重视库存一样，咨询企业重视人员规模控制。

不过二者也有根本不一样，人是知识员工，绝对不等同于存货，另外，人是有能力差异，和无差异存货不一样。;案例3：VMI：迈向零库存之路;库存是当代企业高速发展时期共同痛。只听见物料调度部门经常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何轻易。

其实真正零库存是不存在，无非是供给链中每个步骤物料都往上游挤压，在不要货时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息透明化。

;说白了“要做到要货有货，不要货零库存”理想状态是达不到，库存只能是供给商，于是VMI模式应运而生。

VMI是VendorManagedInventory缩写(供给商管理库存)。VMI是一个以用户和供给商双方都取得最低成本为目标，在一个共同协议下由供给商管理库存，并不停监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到连续地改进合作性策略。;详细来说，供给商将物料送到制造商指定在距离制造组装地1－2小时车程地点，由第三方物流企业代为管理，但全部权仍属于供给商全部，制造商与供给商协商决定库存水准和连续补货策略，制造商使用后开始付款。

;VMI将在供给链价值链中饰演主要角色，推进VMI必须高瞻远瞩，需要企业高层主管重视，采购人员主动推进。

所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓；用后付款”。

要实施这么策略必须有一个良好系统支持，做到信息e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户多样化需求，帮助制造商提升弹性应变能力。;要货有货——制造商经过EDI方式向VMI系统发出13周（一个季度）物料需求预测，然后经过Min/Max系统自动换算，得出当前应在VMI仓内放置适当库存水准。让供给商经过网站，每日汇报或E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，连续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。;不要货零库存——制造商只要将ExWorks（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件深入转化为VMI仓交货条件，即：ExHub（线边仓交货）。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其全部权仍属于供给商；对制造商而言即为“零库存”，所以大大降低了采购物料周转资金。

;送料到线边仓——当制造商经过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在要求时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大降低了制造商面对众多供给商、供给商面对制造商内部