【会计实操经验】企业高度集权管理与适度分权管理.doc

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【会计实操经验】企业高度集权管理与适度分权管理

当企业发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多。有的企业采取高度集权管理方式，有的企业采取适度分权管理方式，不论哪种管理方式都存在着不同程度的利与弊。在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是老板说了算。各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。在中国，大部分企业都是采取高度集权管理的方式。因为这种管理模式对企业老板来说比较放心，无论下面员工如何，企业不会出什么大乱子。其主要表现为：1.企业老板牢牢掌握财务大权。公司每花出去一分钱，老板都清清楚楚。整个公司的费用没有老板签字，公司财务不买任何人的账。这么做的好处是公司财务集中管理，能有效减少财务漏洞，但对于整个公司运营来说，造成管理相对滞后，不灵活，对市场的快速发展不利。特别是在全国各地设有分公司或办事处的企业，因为事事须老板审批，必然造成很多事情处理迟缓，不及时，有时能贻误战机。经常出现分公司的人会因为一个费用批复下不来，十万火急，着急得要命，而总部却还在按部就班地按流程走，迟迟办不下来。比如分公司的车坏了，急需修理，但是总部老板没签字，修车资金不能如期到位，导致分公司车不能修;因此，订单很多，货送不了，客户抱怨，影响了市场。2.企业老板拥有绝对的人事任免权。这一点无可厚非，如果老板不把人事权控制在自己手中，企业不乱套才怪。即便是分权管理也不可能把人事大权给分了。一般省区经理或分公司经理以上职位的人，都是老板亲自圈点。即使因个别市场的需要，发生省区经理或分公司经理的工作调动，营销总监也要与老板沟通，经老板点头才能执行。3.由于权力的高度集中，那么企业的决策，都是围绕着老板意图来做。会议上虽有不同声音，也只是派系之间的意见不合，当老板的意图一旦表达出来，大家都开始倾向于老板的意见，风向变得很快，最终会议变成企业老板的“一言堂”。所以，企业的各项重大决策实际上还是老板的一人决策，这样对企业的发展并不是一件好事。4.因为是集权管理，企业的老板会非常的忙，什么事都需要老板亲自过问。如果老板有事不在，整个公司就象机器一样可能会停止运转。当一个老板事无巨细，日理万机时，他还会有多少时间去思考公司的发展方向和发展战略?5.由于权力高度集中在总部，各分公司及办事处的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效的得到解决，久而久之，很容易出现拖拉、推诿、扯皮现象，分公司及办事处的办事效率也会下降，员工流动频繁，向心力和凝聚力不足。因此，高度集权管理模式的利弊也就不言自明。虽说这种管理方式不太民主，但大部分企业还是喜欢这么做。也有一小部分企业是按照适度分权管理的模式来运作的，总部对各职能部门及各地分公司适度放权。特别是对全国各地的分公司只进行销量、费用、利润等指标的考核，分公司经理有一定比例的市场费用的直接使用权和审批权;人事权直接下放给分公司经理，分公司经理可根据市场的实际需要招聘各个岗位的员工，招什么样的人?招多少人?由分公司经理自己决定，总部对分公司经理以下的人员只起到一个人力成本监督和间接管理作用。这种做法具体表现在：1.分公司经理有一定的财务权。总部是按照年回款额的比例把费用直接划拨到分公司账上，分公司经理对这笔费用拥有绝对的审批权和支配权，总部对这笔费用的具体用途不作监督，说白了这笔市场费用就是总部给分公司经理用的，分公司经理爱怎么用就怎么用。分公司的财务只是起到做账和记账的作用，对分公司经理关于费用的使用情况没有监督权和知情权。2.分公司经理有一定的人事权。总部只给各分公司一个大致的人事框架，具体到各办事处的设立，人员的招聘，人员定岗皆由分公司经理自行制定，所有人员的人事档案在分公司，总部只有人员的花名册，每月按花名册发工资即可。各办事处主任受分公司经理完全节制，非总部委派。3.由于总部对分公司经理权力的下放，分公司经理的权力无形被放大，相应的分公司经理的责任也变得重大。当分公司经理拥有一定的自主经营权时，分公司经理的积极性和创造性就能够有效地发挥出来。在管理上，总部就变得省心，老板也不会太累，每月只需看看财务报表和数据分析就行了。老板也能腾出更多的时间和精力去思考别的重大事情。4.因为总部对分公司的考核指标是回款、费用和利润，那么分公司经理整天也是围绕市场任务转，如果分公司完不成公司规定的年度任务指标，总部下拨给分公司的费用由分公司经理个人承担。利益的驱动迫使分公司经理必须想方设法去完成总部下达的各种指标任务，分公司经理也自觉地由被动式工作转变为主动式工作。5.在分公司经理拿到总部下达的年度任务责任状时，分公司经理也会