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)建筑智能化工程部管理制度

XXX工程部项目管理办法。首先，明确了工

程部项目经理的直接汇报对象、管理对象、平级部门之间的关

系，以及项目经理的岗位要求、工作内容及其岗位职责。其次，

详细阐述了项目经理的工作范围，包括对工程的施工质量、施

工进度、工程成本管理、项目深化清单及深化设计图纸、设备

采购、成本管理统计、采购计划与仓库管理数据上报、项目回

款、施工安全、团队建设等方面的责任和要求。

需要注意的是，文章中存在格式错误和明显有问题的段落，

需要进行删除和改写。

11.为了满足工程节点和管理要求，项目经理需要及时组

织编制工程文档资料，并确保其内容的正确性和有效性。所有

的项目资料和往来文件必须按月份归档，并交给公司资料室进

行分类整理。

提交工程竣工资料，并将其连同经甲方确认的移交清单原件提

交公司资料室进行归档。完成竣工资料的提交后，项目经理需

要在一个月内完成项目竣工总结报告的编写并提交总经理审阅

并存档。

13.技防验收通过后的一周内，项目经理需要向总师办提

交项目决算报告初稿，并按照公司流程进行审核。如果没有技

防验收，则需要在设备安装完毕后的一周内完成决算资料初稿

的编写。

14.在项目移交甲方后的十天内，项目经理需要向售后服

务部进行项目维保工作内容的移交，并确保资料齐全，系统运

行正常。

15.在向甲方提交决算报告后的两个月内，项目经理需要

按要求完成项目结算确认并收回结算款。如果遇到障碍，项目

经理需要及时向公司反馈并寻求帮助，落实解决办法。

给对方并要求其签收备案，或者采用组织专题会的形式，并以

会议纪要方式双方确认后存档。

三、项目经理承接项目准备工作

1.项目经理在公司项目中标或合同签订之后开始根据公司

的安排介入项目管理。在项目介入时，项目经理需要与销售负

责人、总师办、成本控制部进行项目交底，并形成书面交底记

录。主要内容包括项目概况、招投标过程中的重要细节（商务

缺陷、利润潜在增涨点），以及销售负责人移交的项目资料

（招投标书、招标过程中的往来函件）。

2.在第一次项目交底之后的一周内，项目经理根据现场勘

测情况和招投标文件对中标或合同签订的项目进行分析，并形

成书面的初步分析报告，提交公司备案。主要内容包括中标或

合同方案及清单报价是否合理，是否存在重大失误事项，成本

分析，付款条件分析。如果合同尚未签订，项目经理需要开始

配合销售负责人和总师办进行合同商务谈判。

目经理需要搭建项目管理班子，并开始安排施工和深化设计。

如果在合同签订之前，在施工配合过程中出现与中标利益或公

司管理规定不一致之处，项目经理需要以内部工作联系单的形

式报告销售负责人处理。

四、项目实施项目经理工作

1.项目经理在项目中标或合同签订之后开始负责项目深化

设计，根据投标方案和图纸进行合理配置，并根据公司设计管

理规范要求出深化设计图纸。

计划，并根据项目需要编制采购清单，明确采购物品的规

格、型号、数量、质量标准等要求。

5.2项目经理应根据公司采购管理规定，制定采购文件，

明确采购方式、采购程序、投标要求等，进行采购招标或询价，

并对投标或报价进行评审，最终确定供应商。

5.3项目经理应建立供应商管理制度，对供应商进行评估

和监督，确保供应商的质量、交货期、价格等符合项目要求。

5.4项目经理应及时跟踪采购物品的交付情况，对供应商

的不良行为进行处理，并及时向建设方或监理方报告采购情况。

备后期参考和审计。同时，项目经理应定期向公司采购部门汇

报采购情况和效果，以便公司对采购管理进行评估和改进。

同金额减少的情况下，应及时向成本控制部提交书面申请，

经审核后进行相应的成本调整。同时，项目经理也应及时向建

设、监理方提交变更申请，并在获得书面确认后进行实施。

7.5在承包队伍提交工程签证时，项目经理需要核对并确

认相关有效文件的齐全性，然后签署书面意见。这些意见仅限

于界定工作内容和施工界面，不具备确认金额的权利。增加的

工作量和报价需要经过公司成本控制部的审核才能确定。

7.6承包队伍提交月进度款、节点工程款、工程量等单据

时，项目经理需要仔细核对，并进行现场确认。只有在相关有

效文件齐全的情况下，才能签署书面意见并提交公司审核。月

进度完成量证明或节点工程验收报告需获得建设、