华为战略规划之五看三定方法论-V1.0.pptx

战略规划方法介绍日期：2020/3/20

一、战略简介（Why）什么是战略企业战略的重要性二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）目录

战略是什么？面对市场的诱惑，我们到底打算做什么该做可做想做能做敢做拟做：战略战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。迈克尔.波特认为：战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。

企业战略的重要性企业客户需求行业变化竞争压力面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为企业倒闭85%在于战略决策失误企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门

企业战略的重要性美国CEO-身处日光浴胸怀企业大计；中国CEO-干不完的活，忙死了！

一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）从流程架构上理解SP从时间安排上理解SP从方法论和工具上理解SP三、如何做战略规划（How）目录

从流程架构上理解战略规划战略类运营类支撑类1.0战略管理SPBP（从战略开发到执行）2.0经营管理（从预算规划到执行）4.0组织绩效管理3.0变革管理5.0资本运作6.0销售管理OTC（从机会点到回款）7.0产品开发管理（ODM/JDM）8.0新产品导入NPI（从立项到量产）9.0供应链管理SC（从订单到交付）13.0人力资源管理14.0财务管理17.0管理基础支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程与信息技术16.0风险与内控管理使能类12.0采购管理STP（从寻源到付款）10.0合作关系管理11.0质量管理战略及其落地管控流程“以客户为中心”的主要价值创造流程支撑运营流程高效运转，提升专业能力基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在战略规划

从业务本质理解战略规划过程1.0战略管理SPBP（从战略开发到执行）战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具1.宏观/行业趋势2.市场/客户/竞争态势3.自身能力和现状4….1.业务设计战略控制点2.目标3.执行策略成就客户：为客户创造价值成就组织目标—实现XXX公司战略意图输入输出

管理重点工作管理滚动业务计划管理财务预测管理KPI管理战略专题管理IBP例行决策BP季度审视BP半年审视跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价管理执行与监控SP向BP输入机会点到订货财务指标设定制定BP制定全预算制定人力预算制定KPI目标PBC沟通与签署BP与述职年度业务计划与预算战略规划集团战略规划战略规划发布签署SP归档件制定KPI指标方案战略规划战略指导方向市场洞察AprilJulyAugSepOctDecJanMar从时间安排上理解战略规划差距分析

10方法内容简介适用场景5F/3S/VC五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境VDBD基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的阶段BLM将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用适用于规范的企业走向更高效的管理阶段BSC从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具从方法论和工具理解战略规划

一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）战略洞察（五看）（机会和威胁：SPAN图）战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略）目录

战略规划：五看三定，输出公司未来3~5年发展战略方向自身看行业看市场看竞争定控制点定目标定策略看机会战略洞察（五看）战略制定（三定）PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析…战略规划SP

看行业/趋势：从宏观到微观，由