“布阵篇-组织制胜”课件分享z240203.pptxVIP

组织建设的5大误区组织建设的1个中心，2个基本点组织管理的3大动作 2误区一：重权力，轻客户现象：官多兵少，强调权威，员工向上负责，不对客户负责根因：官本位，没有以客户为中心来打造组织 3PDT PDTPDT铁三角 铁三角办事处车BU前台 体系代表处 系统部代表处产品线 产品线 开发部 产品线产品线 产品线以客户为中心的平台型组织中台后台 4HW实践：屁股对着领导，眼睛盯着客户对准客户的铁三角组织“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”形成的优秀组织管理实践，是华为多年来的组织管理智慧的结晶。发现市场机解决客户问会题 5与客户的距离无限近企业的发展空间就无限大 6误区二：重管控，轻激活现象：强调管控，规矩繁多，忽视活力，束手束脚根因：害怕风险，强调服从 7HW实践：从推到拉，以拉为主，推拉结合?外部压力无依赖地传递到内部?依靠强大的中央权威推动?一线有权（拥有预算）以推为主以拉为主?自上而下?后方怠工看不出?后方绳子松了很容易看出来，剪掉 8HW实践：让听得见炮火的人呼唤炮火机关资源化，资源市场化一线呼炮火，为炮火付费?我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。?一线拥有预算，就有权指挥战斗?一线根据预算，呼唤后方炮火，选用后方资源，他要考虑合理?制订CIF内部要货价格，机关以此向一线输送炮弹。?机关成立重大项目资源池、重装旅、战略预备队等，为一线提性。?这样指挥权就是谁有钱谁指挥，不再是由机关领导来审批。前供人力资源的服务，并获取收入后方相互制衡，就慢慢减少了前线作战的盲目性，也给后方能力供应明确了需求。内部市场化 9误区三：重分工，轻协同现象：强调分工，缺少拉通，难以协同，割裂严重根因：缺少流程与横向组织，利益阻碍 10HW实践：流程型组织，拉通部门墙没有流程认同流程 流程主导产品开发设生客设生客市市营销及服务计产服计产服场场供应链管理认同流程，但部门职能占据主导部门职能驱动的运营以流程驱动的运营打通部门壁垒，实现端到端的价值创造！ 11不协同是组织的癌症，不协同的症结在利益 12误区四：重一维，轻二维现象：要么纵（职能），要么横（事业部），无法平衡（矩阵）根因：认知低，无法平衡多维目标矩阵机制导致了组织永远是扩张的、非平衡的,部门之间永远在“拧麻花”, 13HW实践：矩阵组织高层销服体系研发体系 管理工程部供应链体系战略部财经体系HR体系策略合作部产销产技采战产财外会招干系品售预品术购质计略品品务派计聘部统….行管开开认规定管财核调管研量划牌部销理发发证划价理务算配理产品线网络无线核心网地区部亚太西欧北非中东南美南非独联体 14误区五：重短期，轻长期现象：职能部门创收/非主业野蛮生长/组织阵型反复调整/组织设计赶时髦，盲目照搬不管运作根因：功利导向，缺少组织建设的定力 15明确各级组织责任中心定位，保持阶段稳定利润中心——Level1投资中心?投资中心顾名思义，就是以利润为中心，面向客户承担端到端的责任，通过创造收入和控制相应成本，Level2费用中心利润中心责任中心?利润中心Level3为公司利润做出直接贡献的责任主体。此概念来自于责任会计成本中心 收入中心?收入中心、成本中心、费用中心 16HW对业务进行分类管理主航道非主航道?抑制生长，及时修剪?苛以重税，提高利润?吃着碗里的，?看着锅里的，?想着田里的。要求 17组织建设的5大误区组织建设的1个中心，2个基本点组织管理的3大动作 18组织建设的1个中心，2个基本点以战略和客户为中心坚持增强核心能力坚持组织进化升维 19一个中心：围绕客户和战略建组织 20到底什么决定了组织？1、战略决定组织：钱德勒有一个著名的论断：结构追随战略，但战略似乎是个筐，什么可以装环境2、流程决定组织：流程决定组织，管理的目标就是流程化组织建设流程战略3、环境决定组织：20世纪6/70年代，社会学派认为：环境是组织结构的主要决定力量，是环境而非管理者主导了组织结构的变革。2 21来自华为实践的回答最初?战略决定结构是我们建后来?组织规划理念，调整为立公司组织的基本原则“客户与战略决定组织”有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；5个有利于有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 22多重因素影响组织设计，越近影响程度越大所有组织要么必须工作在为客户创造价值的主流程中，要么就必须支撑好主业流程以为客户创造价值，否则，这样的组织就是多余的组织。战略业务组织是执行主流程的组织商业模式职能组织都需要参与到执行主业务流的跨功能部门项目中，