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员工建言行为的概念、功能与意义 随着组织社会化程度的提高，组织运行环境变得复杂，竞争激烈。为了维持组织的长期发展，仅仅依靠管理层的决策是不够的。充分发挥员工的智慧和积极性对公司的发展规划非常重要。因此, 如今对建言行为的研究也激起了广大研究者的研究热情。 一、 evln的定义 Hirschman在1970年《Exit, Voice and Loyalty.Responses to Decline in Firms, Organizations and State》构建EVL模型以来, 建言行为引起了广大学者的关注。之后Caryl E.Rusbult和Dan Farrell (1988) 对Albert O.Hirschman的“离职或换岗 (exit) , 进谏 (voice) ”模型进行修订, 提出了员工应对组织中不满意情形时的EVLN (exit, voice, loyalty and neglect) 模型。从1995年开始, 越来越多的研究者们开始将建言行为独立于EVLN之外, 作为主动性的和建设性的有意行为来特别研究。 但是许多研究者对建言行为的理解最终并没有达成一致, 关于employee voice的翻译也不尽相同, 有的翻译为“呼吁”, 有的翻译为“进谏”, 还有学者将此翻译成“合理化建议”。笔者认为建言比较合适, 因为进谏容易让人觉得是以批判为目的而提出的意见。 对建言行为最为研究者们所接受的是Van Dyne等 (2003) 的定义, 他们将建言行为定义为是基于合作的目的, 表达与工作有关的意见、信息和观点。这也是为很多学者所普遍认可的定义之一。建言行为 (voice behavior) 的概念由我国学者段锦云等 (2005) 引入国内, 翻译后命名为“进谏行为”。Liang和Farh (2008) 进一步提出了一个二维建言模型, 即促进性建言promo-tive voice behavior) 和抑制性建言 (prohibitive voice) 。 综上所述:建言行为是一种主动性的角色外行为, 不仅包括员工在工作不满意时所表达的抑制性意见, 更多的表现为在正常情况下对组织建设性的改进意见。而且员工的建言行为不应仅仅是指下级对上级的意见和建议, 还应是平级之间的即同事与同事之间、上级对下级的意见和建议。 二、 员工意见内言行为 建言行为并不是简单的单维构念, 它是由多维构成的。对于已有的“voice behavior”的实证研究, 多数主要从行为发生的目的、内容、方向、方式和动机几个方面进行研究。 上文也提到了Liang和Farch提出的二维建言模型, 即根据建言行为提出的目的不同而分为促进性建言和抑制性建言。从建言的内容来看, 员工提供的意见可以是保持原有制度不变循规蹈矩的, 也可以是创新建设性的;从建言的方向来看, 可以是下属对上级, 可以是同事与同事之间, 也可以是上级对下属;从建言的方式来看, 一种是担忧公司改进但较为平和的建言行为, 另一种是咄咄逼人的、不容质疑的建言行为;从建言的动机来看可以分为亲社会性建言、防御性建言和默许性建言。 从个体建言的反应方式上把进谏行为划分为关怀型建言行为和侵犯型建言行为。 而Van Dyne等 (1995) 认为建言行为属于挑战提升型行为, 是提升型行为与抑制型行为, 亲和型行为与挑战型行为4种类型按照两个维度划分得到的, 亲和性为了维持同事间良好的关系就趋向于避免建言。Van Dyne认为建言行为就应该是对组织有益而对自身有挑战性的自主行为。 从现阶段来看, 最为大家所接受的是Liang和Farch的二维建言模型, 这一模型以促进性和抑制性两方面包含了建言行为的维度, 清晰可见也便于理解, 这也可以看做是从内容上或方式上的研究, 而关于建言方向上的研究, 多是从领导行为的角度来进行的。 三、 建言行为的研究进展 目前对建言行为较为成熟的研究是从领导风格、员工人格特质、组织氛围、团队成员的目标取向等角度进行的, 下面将分别从这几部分来说明建言行为的研究进展。 (一) 领导行为的影响 领导的处事风格和行为方式或多或少都会影响到员工的行为, 领导的不同风格也产生了员工不同的建言行为。领导成员交换理论 (LMX) 是一种非常熟悉的管理理论, 描述的是上级领导与下属之间的关系质量问题。领导与下属之间的关系质量水平也会影响到员工的建言水平。 领导风格中的变革型领导也是最受研究者们关注的前因变量之一, 从变革型领导的具体领导行为来看, 领导魅力、感召力、个性化关怀和智力激发都可能提升员工建言的积极性:1.领导魅力将唤起下属强烈的情感认同, 使下属更愿意追随领导者投入其所从事的改善组织的行动中;2.拥有感召力的领导者向下属描述令人向往的愿景和寄予较高的期望, 这将激发下属的