工程项目管理高风险点管控措施[管理资料].docxVIP

工程项目管理高风险点管控措施 序号 风险类别 风险名称 风险现状 风险管控措施 1 工程项目分包管理风险 分包商资信评审流于形式风险 对个别分包商，特别是省外边远地区的分包商，公司对其资信评审仅限于分包商提供的评审资料，评审流于形式，未能及时发现分包商主体不适格，不具备项目要求的资质，无履约能力等风险。 严格执行《工程分承包方资格评审与选择管理办法》，加强对拟选合格分包单位提供资料的认真辨识和核实； 对于拟合作工程项目合同造价大于或等于1000万元,或合同造价超出其注册资本5倍的初次合作经营单位和分承包单位,集团公司分管领导在审批前应组织或指派专人对该单位实地考察。考察内容包括对该单位的经营场所、履约能力、以往业绩、在建工程管理、诚信等内容。考察的情况作为审批的依据； 完善并严格执行分包管理制度，建立分承包方诚信管理体系，对分承包方的资信和履约能力进行考核、评价，作为年度复评的依据； 分承包方的数量每年度控制在50~60家。 2 工程项目分包管理风险 对分包方监控不到位风险 公司对分包方监管不到位，一些工程的合同工期、质量，安全等完全依靠分包商，难以及时发现分包项目出现的质量、安全、工期延误、农民工资拖延等问题。 建立集团公司、分公司、项目部三级监管体系，由综合素质高、相对稳定的管理人员组成，加强工程施工要求的交底、指导和管控； 加强对分包工程的到位管理，对工程开工入场的人、机、料、技术工法、现场环境布置等进行准入核实，实行过程监控、信息分析和纠正及施工情况信息三级传报，保证在建工程信息每月一报，确保工程状态受控； 加强对工程的动态检查，经营部门对分承包方的合同履约情况进行监控，工管部门对工程施工的质量、安全、进度、文明施工进行监控，劳资部门对作业人员工资发放等情况进行监控，动态监控核查每2个月至少进行一次，每个分公司对每个分包方承接的其一项目，至少在开工前、高峰期、工程试车期各安排一次检查。 3 工程项目分包管理风险 分包商拖欠材料、设备款风险 一些工程项目，分包商不支付或未及时支付材料款、设备租赁款等，存在总承包商承担连带支付责任风险。 项目部应收集分包单位材料供应商和设备租赁方名单及供货、租赁合同； 材料、设备进场时，项目经理应及时与供应商或租赁方联系，了解其款项支付情况； 分包商应提供材料款、设备租赁款支付证明复印件给项目经理； 在工程进度款达50%及80%时，财务部门支付工程进度款时要核查其支付材料、设备商货款的凭证。 4 工程项目分包管理风险 分包商未及时发放农民工工资风险 部分项目的分包单位故意拖欠施工工人工资，造成农民工讨薪事件，导致我司承担支付农民工工资责任，公司信誉受到影响被列入黑名单等。 严格执行公司《临时工管理办法》； 公司劳资管理部门与项目部负责人应每两个月抽查其花名册、考勤表及支付农民工工资发放记录，随机现场查问10%施工人员了解工资发放情况，发现不按时发放时，由公司依据分包单位提供的农民工工资制表，扣除分包款代发农民工工资； 对合格分承单位建立诚信考核台账，定期考核，诚信低的分承包单位将建议清出合格分承包单名册。 5 工程项目安全管理风险 公司人力资源配置与业务需求不匹配风险 公司技术管理力量的增长落后于公司经营业务量的增长，项目管理人员、技术人员的数量和专业能力与公司业务发展存在差距：部分项目负责人缺乏管理经验；有些项目存在一人多岗现象；公司缺乏专业的工程项目操作人员；人员配置问题造成了工程管理不到位，施工进度延误、质量、安全等问题未能及时控制与解决，制约了公司的经营发展。 人力资源管理部门完善并严格执行人力资源管理制度； 定期进行人力资源管理制度评审，包括人员的甄选、任职条件、培训、绩效考核以及岗位合理配置与优化等情况； 坚持“传、帮、带”的理念，强调一定要从基层做起，从施工班组和施工现场开始学习，提高专业技术能力的同时积累项目管理经验； 由集团公司统一组织分批或分专业，每年不少于一次对二级单位的技术管理人员进行专业技术培训。 工程项目管理中风险点管控措施 序号 风险类别 风险名称 风险现状 风险管控措施 1 工程项目综合管理风险 协调、沟通不到位风险 项目部与业主、设计、监理就施工过程出现的设计变更、施工工具配置、进度延误、材料、设备等施工问题的沟通、协调不及时、不到位，容易导致返工，双方关系恶化等。 项目部应加强且及时与业主、设计、监理等相关方的沟通，并形成书面记录，避免我司过多地承担不应承担的责任；人力资源部可组织相关沟通技术等方面的培训。 2 工程项目策划 工程图纸与现场施工不符合风险 一些工程图纸与现场施工不符合，工程量与施工图不一致，修改较多，导致我方施工困难，时间、人力等浪费，施工成本增加。 严格执行公司Q／GDHJ·《图纸会审制度》，做好相关图纸会审记录，增加工程量部分或由于他