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督促客户经理完成任务指标遇到的问题 客户经理制是商业银行在客户服务领域适应市场和客户需求变化而产生的一种营销导向的制度安排和组织架构设计，客户经理制在很大意义上促进了银行业务发展，但目前商业银行客户经理队伍存在的问题，制约了商业银行业务发展和转型的步伐。本文我以所在的银行为例，认真分析了我行客户经理队伍在数量、素质、结构、激励机制等方面存在的问题及其产生的原因，提出了加强客户经理选聘、管理、培训、激励、考核几个方面的改进建议及具体措施。 在目前商业银行传统的经营模式主导下，客户经理队伍仍然处于举足轻重的地位，是业务发展的主力军和利润的创造者，这支队伍的质量高低攸关银行的发展实力和创利能力。我行作为以服务小微企业为主的地方性城商行，始终不渝的坚持业务优势和定位，凭借属地化的地缘、人缘关系，有效匹配客户信息并且充分发挥机制和效率优势，在小微企业金融服务中取得了较好的成绩。但从目前的我行客户经理队伍建设情况来看，其中存在的诸多问题都对各项业务发展造成一定阻碍，因此必须要将问题进行深入分析、制定有效的解决对策，才能真正为客户提供优质的金融服务，确保我行各项金融业务稳中有进。 一、我行客户经理队伍现状及存在的问题 几年来，我行客户经理队伍立足小微市场，负重拼搏、开拓奋进，取得了较好的经营业绩，在激烈的同业竞争中占得一席之地，为我行赢得了“小企业之家”的美誉。至xx年末，我行客户经理2051人，占全行队伍的近43%，本科以上学历占60%。在发展的同时，这支队伍的建设与管理也存在以下问题： （一）客户经理队伍数量不足 以我行一级支行为例，要求设立三个业务部，每个业务部的人数是5+1，大部分机构没有满编，再加上这几年对业绩不达标人员的清退整顿等，尤其是有信贷权限的客户经理严重不足，业务拓展大受影响。 （二）客户经理队伍质量不佳 金融环境日新月异，但我行客户经理的人员素质却没有得到与时俱进的培养和提升，业务思路日显陈旧、工作方法欠缺，且从工作年限上看，5年以下客户经理占65%，大多数人从业经验不足，又无法得到有效的传帮带，从而导致这支队伍整体素质和能力有待提升，甚至制约了我行的业务发展。 （三）客户经理激励机制存在缺陷 我行在客户经理“责、权、利”几个方面还不能完全匹配。表现在肩负的岗位职责较多，能够行使的权力比较少，可能被处罚的地方比较多；薪酬水平较同行处于低位，一定程度上削弱了客户经理的工作热情；对客户经理的考核主要是通过产品营销业绩来考核，尚未实现以利润为核心的考核体系，将考核完全建立在指标量化上，缺少定性考核，如缺少客户信息管理系统使用、日常工作情况、客户评价、团队协作精神、风险控制评价等的定性评价系统，不能有效调动客户经理的积极性。 （四）客户经理队伍培养模式单一 目前，客户经理业务培训次数虽多，效果却不尽如人意。客户经理的培养教育机制欠缺，标准化、专业化、规范化不足，缺乏计划性、系统性和长期性，从而造成客户经理队伍素质提升缓慢，骨干培养不能及时跟上。根据以上存在的问题，特提出如下对策。