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项目启动管理划分的 6 个阶段 对一个 IT 项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目 只有真正启动了才谈得上 IT 项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准 备的充足与否往往决定着一个项目的成败，所以对项目启动管理形成 统一的认知，对于甲方实施 IT 项目来说有着非常重要的意义。一般来 说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段： 一、意向提出阶段 在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务 需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着 业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息 化部门始终是一个难题。 对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规 划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生 业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一 时间产生的想法或需求，往往不是很成熟 ，不确定性很大 ，后期变化 的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时 期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理， 初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束 ，对 项目进行排序 ，以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样 ， 往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎 ，比如， 项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性 ，对已建和在建系 统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业 务需求的意向进行引导 ，尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意 向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。 二、需求分析阶段 在受理了项目的意向以后 ，就进入对项目需求的分析阶段。这一 阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组 ，对业务需求进行详细 的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务 的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾 的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细 化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说， 需求分析包括以下内容： 当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的 差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如：性能 需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成 以后，还需要组织对需求的评审，以达成项 目关系人对需求的一致认 可。 三、可行性方案论证阶段 可行性方案的论证是项 目启动阶段的关键活动 ，它的质量直接影 响项 目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与 IT 技术两方面 的人员组成，视项 目的重要程度、难度与规模 ，可能还需要企业外部 的专业顾问资源。 可行性方案论证的 目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从 而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项 目从管理上、技 术上、实现上的难点进行阐述 ，逐步理清楚客户的需求。并在需求的 基础上 ，规划总体解决方案，以作为项 目投入产出评估的依据、产品 选型的依据 ，以及后续实施方案的约束。 产品选型的依据 ：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上 ， 是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据 ，它使得企业 可以在产品选型过程中始终坚持从 自身的需求和规划为原则选择产品 与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。 实施方案的约束 ：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计 之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构 ，而实施 方案是可行性方案在各方面的细化。此外 ，围绕可行性方案从管理上、 技术上、实现上对难点进行的阐述 ，可以有效地开展项 目的风险分析， 制定项 目的风险管理策略 ，为项目的成功提供保障。 四、产品选型阶段 当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管 理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据 需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根 据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出 2 个以上的供应 商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。 创建 RFP ：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供