全面预算管理 集团公司财务控制与预算管理.pptxVIP

第1页/共57页全面预算管理 集团公司财务控制与预算管理第2页/共57页企业集团财务控制制度第3页/共57页企业集团的形式行业性企业集团混合型企业集团纯粹性企业集团第4页/共57页行业性企业集团指集团公司的控股范围集中于某一行业或产品，所属企业为一种上、下游工序的关系，是一种生产经营型的企业集团。此类集团公司多为一些制造业公司。第5页/共57页混合型企业集团指集团公司本身除控制和持有一些企业的股份外，自己还经营庞大的核心业务。这类公司首先关注本行业的发展，其投资控股范围多集中于相关行业，并从战略上服从于自身经营业务的要求。此类集团公司，多为具有传统业务的大型企业集团第6页/共57页纯粹型企业集团指集团公司本身只进行投资控股，而不直接参与进行某类生产经营活动，集团公司的重心为管理这些投资组合，它涉及的业务范围和区域广泛而多元化。这类集团公司，多为一些巨型的财团。第7页/共57页 上述三种控股行为之间的关系：企业集团的初级形式，大多为行业型集团公司；随着集团不断发展，重组集团公司成为必要，这时一般组成混合型集团公司；如果企业集团再进一步发展，集团公司最终会从具体经营业务中解脱出来，重组成为纯粹型集团公司。第8页/共57页企业集团的组织形式H型组织结构U型组织结构M型组织结构第9页/共57页Ｈ型组织结构(Holding Company)较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的分公司保持了较大的独立性。在美国，这种结构已经不太流行。第10页/共57页Ｕ型组织结构Ｕ型组织结构( Unitary Structure)又称直线职能制基本特征直线职能制组织结构的缺点第11页/共57页Ｍ型组织结构Ｍ型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权式结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立的利润中心。 利润中心按成品或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。第12页/共57页Ｍ型组织结构M型组织结构的特征公司总部的主要职责M型组织结构存在的缺点第13页/共57页公司治理结构与企业集团财务管理总框架M型组织结构的公司治理结构集团财务管理的目标：与公司治理结构相适应的二元目标集团作为投资者的财务管理目标----保值增值集团作为经营者的财务管理目标----企业价值（或股东财富）最大化第14页/共57页公司治理结构与企业集团财务管理总框架集团财务管理的特点国际通行的做法第15页/共57页董事会会长社长东京本部海外部门职能部门营业部门电视事业本部电化事业本部Audio Video事业本部空调事业本部精机事业部管理事业部自动车事业部电子工业销售事业部松下电器株式会社的经验第16页/共57页集团公司财务控制制度设计第17页/共57页预算的性质预算(Budget)，就是用货币单位表示的财务计划，它是以货币的形式来展示未来某一特定期间企业财务及其他资源的取得及运用的详细计划。利用预算对企业的各多种活动实施控制称为预算控制(Budgetary Control)。第18页/共57页预算的基本要素预计企业潜在利润水平主要用货币性指标表示，有时以非货币性指标作辅助一般为一年期它是管理当局的承诺。经理人员同意承担实现预算目标的责任预算方案须经上级管理部门的审查与批准预算一经批准不得更改，只在特殊情况下方可更改定期与实际财务业绩进行比较，并对其所产生的差异进行分析和说明第19页/共57页编制预算的程序第20页/共57页全面预算管理的组织保证 预算部门预算委员会第21页/共57页预算部门负责预算控制系统的信息流 预算部门一般（但并非总是）向公司财务总监汇报第22页/共57页预算委员会审核、协调自编预算，并修改定稿通常由公司总经理和各职能部门（包括销售、生产、技术、采购和财务等）负责人及总会计师组成。第23页/共57页预算的作用有助于管理人员事先明确未来的经营目标和任务；为企业各部门就如何最好地实现企业目标提供了交换意见的基础，使每一个部门的经理人员了解本人与企业整体的关系，以及本部门的任何决策对其它部门可能产生的影响，从而有助于实现各部门目标与企业整体目标的一致性；预算本身提供了明确的、在一定期间要求达到的经营目标，从而为评价企业生产经营各方面工作成果提供了一个基本尺度。第24页/共57页企业预算管理的特征以市场为导向以企业发展战略为目标以财务管理为核心以健全的管理制度为保障扎实的基础工作——信息、定额准确、及时配套的管理制度健全高效的组织机构——领导的重视和支持第25页/共57页销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算销售及管理费用预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表集团公司全面预算管理体系第26页/共57页 预算的种类经营预算销售预算生产预算直