基于能力素质模型的培训规划与管理课件[].pptVIP

分 享 人： 唐 建伟 吴 子凡 地 址： 杭州文三路252号伟星大厦16楼A座 电 话： 86-571 传 真： 86-571 电 子 邮 件： hrclub@;培训目的;课程大纲;课程大纲;一、浙江企业培训现状探讨;跟着感觉走！;您的企业对培训是这样看待的吗？;市场流行什么课程，就培训什么课程； 对于培训只重投入，忽视产出； 实施培训会加重企业负担，划不来； 高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情； 培训后员工流失不划算； 老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的； 培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决； 培训没有太大实际用处，做不做培训都一样； 进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂； 培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关； 能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司； 培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员； 培训前期不重要，效果好坏全靠老师； 培训只要现场效果好，绩效考评不重要； 培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；;HR经理/培训经理的16大困惑;虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”； 老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个； 培训工作无法有效得到高层主管支持； 企业各部门对培训的需求及意见分歧较大； 直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙； 培训工作流于形式化，没有感觉； 企业制定的培训课程太宽泛，没有重点； 课程设计不符合需求； 外聘讲师的授课效果不能保证； 内部讲师教学效能低落； 学习者缺乏激励； 主办培训者孤掌难鸣； 受制于培训预算经费有限； 未能善用外在培训资源； 培训绩效不易衡量且无成效追踪 培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”; 企业在不同发展阶段HR管理侧重不同;实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证;企业发展观点：“中国企业危机周期”;企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析;企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”;人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”;人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”;人力资源管理在企业大厦中作用至关重要;六、能力素质模型与培训管理的关系;企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，;能力素质模型简介;引言－能力素质与岗位各要素的关系;能力素质;能力素质是 … 而不是 …;知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。;能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。 ;职业素养;核心能力素质(core competency)与专业能力素质(specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质(threshold competency)与差别能力素质(performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。;核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力