[建筑]直属工程项目管理实施细则.docx

h 工程项目管理实施细则(暂行) 第一章 总则 第一条 为深化公司内部管理体制改革，保证项目主要生产要 素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在建筑市场的竞争能 力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 第二条 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，结合 公司五年规划， 建立以项目经理责任制为基础、 以项目成本核算为中 心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机 制， 并实施与此相适应的内部配套改革， 全面提高企业综合管理水平 和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 第二章 项目管理制度 第三条 组织模式：项目部实行项目经理责任制 1、项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人， 是项目目标管理的第一执行人和责任人， 对项目的工期、质量、安全、 成本、效益和后续任务开发负全面责任； 2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项 目的生产经营活动， 调配并管理进入本项目的人力、 资金、物资、设 备等生产要素； 3、负责处理与本项目有关的外部关系。 第四条 机构设置 1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建，项目 部管理人员应根据工程项目规模、 技术、工艺特点及管理工作量的大 h 小 h 按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗，组建适合项目特点的 组织机构。岗位职责 【附(待完善)】 的划分要覆盖项目施工全过程 的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项目经理签订《岗位目 标责任书》，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩 办法。 2、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判 工作。 第五条 项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全 四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面 完成项目目标计划。 第三章 项目管理 第六条 公司对项目部的考核 1、公司对项目部年、 季、月考核指标是：完成施工产值、成本降低 率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程合 格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、 贯标情 况、内审结果等。 2、项目交工后结合《项目经理目标责任书》公司对项目进行经济分 析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、 降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工 程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 第七条 实行项目经理述职报告制度： 项目完工后项目经理必须向 公司进行述职。 由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 h 第八条 实行对项目审计制度： 公司对施工周期一年以上项目分别 进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审 计。审计内容主要包括： 责任目标完成情况， 项目执行财经法规情况， 工程结算和项目盈亏情况。 清理核算项目资产， 考核评价项目主要财 务指标。 第九条 项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司 对项目施工生产经营全面行使控制、 管理和协调职能。 项目部必须接 受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和 业务上均要服从项目部领导， 对项目经理负责。 同时要接受公司对口 职能部门的监督、 检查和指导。 公司业务部门要不断合理优化生产要 素的配置，积极为现场服务。 第四章 项目目标责任制 第十条 公司与项目部是项目目标责任关系， 在经济上是责任监督 与执行的关系。 项目开工前， 由公司组织有关业务部门对项目进行全 面、 科学的分析和预测【项目评估制度：评估内容、 依据、程序(待 完善)】，确定项目的主要考核指标， 并作为公司与项目签定《项目经 理目标责任书》 的依据。 第十一条 以公司是利润中心，项目部是成本中心，项目部与公司之 间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润； 实现工程项 目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交 公司。 第十二条 为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司各职能部门 h 对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。 h 第十三条 项目责任目标控制：项目部对项目工期、质量、安全、成 本目标实行动态控制的管理方法。 1、项目工期目标控制