强制正态分布法考核工具如何使用强制正态分布法.docVIP

和谐、诚信、创新、超越 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 团结、开拓、务实、求精。 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 如何 使 用强制正态分布法 “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两 头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比 例，然后 按照每个员工绩效的优劣程度 ，强制列 入其中的肯定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出 了著名的“生机曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比 例为：A类：20%；B类：70%；C类：10%?。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期 权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，能够到达B类的两 至三倍；对于B类员工，也依据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不 仅没有奖励，还要从企业中淘汰出 去。综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不 同的等级赋予不 同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比 例，简单计 算即可得出 结果。二、刺激性强“ 强制分布法”往 往 与员工的奖惩联系 在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。三、强制区分由于必须在员工中按比 例区分出 等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。随着杰克·韦尔奇和他的GE胜 利，“强制分布法”得到了国内 外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不 同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不 少的企业，尝到了失败的苦涩。珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不 错。为了使 公司管理走向正规，开头了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5%?。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不 长工资，依据当月效益，给予肯定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何 奖励，并且限期 改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开头了，该老板的烦恼也开头了。该老板遇到的问题有如下几个：一、?????????团队合力问题排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后 得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不 平均，奖励都让你们拿了，工作也由你们干 好了。大家开头出 工不 出 力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开头消沉起来。二、分数的公正性问题????有的部门，整 体员工素质与绩效都很不 错，部门内 评价“一般”的，也许到部门外能够得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接收，更不 忍心“下手”。另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两 个人），难以区分出 四种 结果，所以，该企业采用了“滚雪球 ”的措施，将这几个部门员工的考核成就捆 绑计 算，按总排名，计 算出 四个等级。为了使 自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使 出 浑身 解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不 了内 挤外压，辞职了。留下来的，关系 微妙起来，大家的关切点，由原有的工作，转移 到高深莫测的考核政治上来。三、?????????结果的运用问题1、淘汰难以实行对能力以及绩效都很差的员工，不 存在太大问题；可有些岗位的员工，比 如专业性强、行业内 比 较紧缺 的，即使 考核结果很差，企业却也不 能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把 公司等着要呢。考核结果一出 来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。2、奖励难以兑现考核结果出 来后 ，出 乎大家的意料，不 少领导和员工心中的好员工，却不 知 为何 拿不 到好的成就，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不 情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不 服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出 心力苦苦挽留，另一部分要企业付出 金钱小心淘汰。混乱的局势，直到取消考核才开头停止。客 观说来，“强制分布法”也如“平均记分卡”以及“360°”考核一样，也只不 过是一种 管理的工具而已 ，每一种 管理工具，都有其优缺 点。如何 发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度 地减少负面影 响？对此，笔者有如下建议：一、使 用条件要成熟1、