强制正态分布法考核工具正确应用强制分布法.docVIP

和谐、诚信、创新、超越 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 团结、开拓、务实、求精。 和谐、诚信、创新、超越 团结、开拓、务实、求精。 正确应用强制分布法 当越来越多的企业热衷于学习通用电气公司（GE）的胜 利经验，引入了强制分布考核法，却发现不 但没有发生期 待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。难道强制分布考核法不 适 合运用于企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使 用它。 不 少人认为强制分布考核法的使 用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使 用强制分布法发生了怀疑。笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果失误地使 用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不 但不 会破坏团队精神，反而会促进团队协作。 下面，我们通过把 失误做法与正确做法进行对比 来介绍强制分布法的应用。 一、失误做法 假设某 公司的考核与薪酬制度 里有类似下面的两 个规定： 1、考核后 将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比 例是固定的。例如：不 论部门业绩如何 ，部门内 能够被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。 2、员工的绩效工资与个体绩效工资系 数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系 数。 其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目的时对应的绩效工资；个体绩效工资系 数是指员工因其工作目的完成情况的不 同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系 数及时用于调节这种 关系 的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系 数为1.4、B类为1.2、C类为1.0、D类为0.8。 在这种 制度 设计 中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比 没有你帮助时更好的成就，而由于能成为A类或B类员工的比 例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。当然，你发扬团队精神可能会使 部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系 数直接挂钩的，并不 依据部门业绩的好坏而变动，你并不 会从中受益。在这样一种 环境下，发扬团队精神只会让当事人落入尴尬的境地，强制分布法自然会破坏团队精神。 二、正确做法 如果企业采用正确做法，强制分布法则不 会破坏团队精神。为此笔者假设某 公司的考核与薪酬制度 里有类似下面的三个形式，并对此逐步分析和比 较，论证企业通过巧妙的制度 安置，强制分别法能有效地促进团队协作。 假设形式一：考核后 将部门员工分成A、B、C、D四类，四类的比 例与部门整 体绩效密切关联。 实现这种 “密切关联”有以下两 种 方法，比 例固定法和非比 例固定法。 1、比 例固定法：指在部门绩效肯定的情况下，员工分成A、B、C、D的比 例是固定的。例如表1： 等级分类 部门绩效 A B C D 优异 40% 60% 无 无 良好 24.5% 40% 35.5% 无 中等 10% 20% 40% 30% 差 无 10% 50% 40% 从表1中，我们能够看到比 例固定法有易操作的优点，即在部门绩效肯定的前提下，更加固定比 分布员工等级。但其缺 点也显著，就是机动性不 足，有些实际情况考虑不 进去，例如：部门内 有个别人的体现很差，但由于其余人体现都很好，部门整 体绩效也可能会为优异。在比 例固定法中，如果部门绩效为优异，部门内 员工都会被评为优和良，没有考虑到类似这样的特色情况。 2、比 例非固定法：指在部门绩效肯定的情况下，员工分成A、B、C、D的比 例是非固定的。例如表2： 等级分类 部门绩效 A B C D 优异 不 大于40% 无限制 无限制 无限制 良好 不 大于30% 无限制 大于30%（建议大于优的比 例） 无限制 中等 不 大于20% 无限制 40%以上（建议大于优+良的比 例） 20%以上 差 无 20%以下 无限制 30%以上 从表2中，我们能够看到员工绩效分布比 例不 固定。这种 方法的优点就是有较强的机动性，能够弥补比 例固定法的缺 点，能够将一些实际情况考虑进去，从而对员工绩效进行有效的区分。 在这种 制度 安置下，你发扬团队精神帮助他人，可能会使 部门确定更好的业绩，从而增加了能成为A类或B类员工的强制分布比 例，所以帮助他人不 会威胁到你被评为A类或B类员工。但如果绩效工资的发放还是像 失误做法中第2点规定的一样，即员工的绩效工资与个体绩效工资系 数直接挂钩，你的团队精神并不 能增加你的收益。因此我们还需要下面的制度 设计 配合。 假设形式二：员工的绩效工资与部门可分配的绩效工资总额和个体绩效工资系 数密切联系 。 你发扬团队精神版纳各种 他人，一方面可能会上部门确定更好