第三章生产运作流程分析.ppt

3.7业务流程重构（BPR） ★ 职能型组织存在的问题 中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”； 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意； 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委， 组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升； 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； 信息传递层次多，造成信息失真； 权利过于集中：掌握信息的不能决策； 单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。 第九十四页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 企业价值创造过程被部门和职能割裂 职能领域 A 职能领域 B 职能领域 C 职能领域 D 部门壁垒 部门壁垒 部门壁垒 第九十五页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 流程型组织 BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构， 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。 研发 生产 销售 客户 第九十六页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 流程型组织特征 以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。 扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡； 分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。 基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制； 灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性 多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等 第九十七页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 职能组织向流程组织的过渡 职能型组织 流程型组织 部门导向 领导中心 个人化职位 直线型结构 层级制 制度严密 单一文化 流程导向 客户中心 以团队为基础 网络化结构 扁平化 灵活性 多元文化 第九十八页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 海尔的以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始） 以市场链为纽带的业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 第九十九页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。 第一百页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 采购 开发 财务 营销 研发 A项目 D项目 C项目 B项目 职能经理 整合外部市场资源 商流 制造 物流 流程再造 矩阵结构 直线职能式 项目经理 海尔文化 总裁 个性需求 信息 满足 个性 需求 产品 初期容易控制，但规模一大就容易暴露弊端。 以项目小组为主，容易攻关，但与职能矛盾太大。 使每个部门、每个员工都面对市场，职能变成流程，顾客至上。 海外部、商流部 物流部、资金部 市场链 SST 第一百零一页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 对BPR的简要评述 作为一种新的管理思想，BPR在上世纪90年代初大有风靡世界之势。但是，调查显示，尽管BPR有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标70%或更多的重组使企业运营更为恶化。 实施BPR最大的三个障碍是： （1）缺乏高层管理人员的支持和参与； （2）不切实际的实施范围与期望； （3）组织对变革的抗拒。 第一百零二页，共一百零八页。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 对BPR的反思： （1）哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记将“人”的因素考虑在内； （2）理论是否成熟：BPR是一种管理改革的思想，还不是成熟理论；提倡的“根本性”和“彻底性” 已形成自身无法克服的缺陷；理论得不到实践支持，失败70%，收获甚微。 （3）方法尚不成熟：还没有规范成熟的