IPD集成产品开发管理.ppt

研发管理体系变革的阶段划分 第一阶段 第二阶段 第三阶段 “培训松土“ 确认产品策略与竞争环境 了解研发流程现状 了解研发项目管理现状 了解研发组织现状 识别潜在的改进机会 确定改进框架 第一阶段的诊断报告 设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程） 设计未来的研发项目管理体系 设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、 考核与激励机制） 确定推广实施策略 新体系培训与宣传 选择试点项目试运行 跟踪试点项目，对问题跟踪与记录 不断修正新体系 开始全面推行 现状诊断 体系设计 体系推行和修正 * 第九十五页，共九十九页。 一些公司未能成功的原因 职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 核心项目小组没有得到适当的授权 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄 * 第九十六页，共九十九页。 克服企业内部的惰性和怀疑主义。 “削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩被动实施） 规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善 成功实施的关键 * 第九十七页，共九十九页。 临别赠言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 谢 * 第九十八页，共九十九页。 内容总结 IPD集成产品开发管理张永杰。只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）。对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）。平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做（V）。5、需求管理（3-3）。大屏幕9.4CRT显示，中英文操作菜单, 双屏显示功能。表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程。流程设计既需望远镜又需显微镜。活　　动。任务和活动（如：概要设计、详细设计）。－－《国际项目管理杂志》。“培训松土“。98 第九十九页，共九十九页。 这是市场管理的基础，产品经理要掌握宏观的信息。环境分析：政治、经济、社会、技术 销售渠道：失败的案例－华为原来研发电话机，一台2k，没法直销。如贵州的老太太买话机，修还是不修？最后有1万台库存，每个人买话机 营销模式：华为的打法：1、销售人员招新员工－白纸，炮灰－炮弹；如何对待糖衣炮弹－－把糖衣吃掉，把炮弹扔回去。2、轮换（每个办事处主任在一个地方干的不超过两年）－保证所有的客户资源都是公司的。铁打的营盘，流水的兵；3、营销人员不本地化－凭真本事。但营销模式很难复制的。 竞争分析：知己知彼，百战不殆。五力模型：分析竞争对手、客户、供应商、潜在进入者（网络书店非常重要的潜在进入者－中国邮政）、替代技术（把小企业收购，扼杀在摇篮里）。SWOT Q “向公众外包（Crowd sourcing）”已成为互联网公司的一种主流产品开发模式，创意和思想都来自开放的互联网社区，研究机构只是收集这些智囊的火花，并将其转化为真正的产品，通过打包推销最终实现产品的商业化。 4P：Price、Place、Product、Promotion 4C：Consumer、Cost、Convenience、Communication 夏新移动的例子：做全国人民都喜欢的手机－－38 61 99部队 市场经济的第一课就是学会“放弃”，只有有所不为，才能有所为。市场细分决定了放弃什么，保留什么 坐奔驰、开宝马、 Volvo安全性 1、相似的产品特性、相近的市场定位、相同的目标市场，必然导致了唯一的竞争模式，即价格竞争 2、但某些行业的竞争程度已经远远超出了企业所能承受的底线，比如昨天的彩电行业，也许还有明天的汽车行业。有趣的是凡是热衷于恶性价格竞争的企业从来没有把竞争对手打败，倒是自己因为长期低利润运营，导致技术研发乏力、售后服务无序，逐渐失去了生命的活力或者干脆退出了历史舞台。 产品同质化的话，只有打价格战 Boston矩阵，建议每年做1-2次。 从三个纬度分析：产品、客户群、区域市场（华中、华南等）。分析之后就知道每个市场的打法了。 双低是“瘦狗”，要尽快退出； 竞争地位高，但市场吸引力下降－“金牛”，提供现金流，要尽快收割，别轻易干掉，重新细分（村村通电话－在西藏等人烟稀少的地方建设，成本是很高的，所以中国电信不愿意建设。当时推出了ETS450，通过基站覆盖方圆30公里，降低了电信的建设成本，当时认为没有机会了。后来用boston矩阵重新