安凯营销创建高绩效的营销和销售体系.ppt

通过阶段一的诊断，项目小组揭示了安凯销售及营销体系组织结构、程序及业绩管理系统方面的以下问题。 通过阶段一的诊断，项目小组揭示了安凯销售及营销体系组织结构、程序及业绩管理系统方面的以下问题。 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 以职位、经验和以往业绩而定 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 占基本收入的比例因不同岗位而不同 各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 可以是部门，也可以是片区的总指标 指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得 激励机制各组成部份可能的要素 描述 组成部份 可能的要素 基本工资 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 客户渗透率 新客户数 中间商满意度 渠道销售量份额 分管的关键客户中的平均渗透率 新发展客户数目 客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度 安凯渠道销售量占市场渠道销售量的百分比 将进一步展开 个人总体指标超额部份 超指标奖励系数 仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关 将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励 销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售” 收回货款与销售额的比率 实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚) 超指标奖励 销售线性度 货款回笼率 费用控制 * 第一百一十三页，共一百四十二页。 安凯可考虑的激励组合 – 大区销售经理举例 基本工资 重要产品指标 集体业绩指标 个人总体指标 重要领域业绩奖励 超指标奖励 基本收入 正常业绩收入 总收入 基本收入 视指标超额情况和奖励系数而定 10%* 40%* 60%* 个人总体指标超额部份 前页所列的7个项目 个人总体指标(各产品销售额的加权平均) 集体业绩指标 重要产品指标(加权平均) 要素 各要素基本收入百分比 每项1-2%* 25%* 0%* 15%* 供参考 完成指标奖励 * 所有这些百分数均为基本收入百分比 * 第一百一十四页，共一百四十二页。 评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个区域)范围内进行 基本工资增幅的确定 行为业绩： 制定客户开发、信息收集内部交流等各种活动的具体行为指标，并为每个岗位制订出相应的考核评估方法，并照此评估行为业绩 评分 人数 明年基本工资增幅 1 2 3 4 5 10% 25% 30% 25% 10% 0 5% 10% 15% 20% 举例 指标业绩： 今年完成岗位各项业绩指标状况 * 第一百一十五页，共一百四十二页。 不同岗位收入组成的比例 销售部部长、大区销售经理、片区销售经理 * 完成一些特殊项目的奖励 举例说明 60/40类 80/20类 90/10类 正常业绩总收入 基本收入 超指标奖励 特殊奖励* 10% 2% 完成指标奖励 基本工资 市场部部长、产品经理、调研经理、广告策划经理 正常业绩总收入 基本收入 超指标奖励 重要领域奖励 7% 完成指标奖励 基本工资 服务部人员， 技术支持人员、综合管理部人员 正常业绩总收入 基本收入 超指标奖励 重要领域奖励 3% 完成指标奖励 基本工资 重要领域奖励 60% 40% 20% 10% 80% 90% * 第一百一十六页，共一百四十二页。 重要产品指标奖励的确定方法 完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品系列的业绩“贴补”另一产品系列，因而不利于每个产品系列目标的完成 * 基本收入百分比 举例 产品 输入 权重 完成指标奖励 15% x 基本收入 15% x 基本收入 15% x 基本收入 10% 30% 60% A B C 输出 产品 完成情况 相关奖励* A B C 1 2 3 4 15% 13.5% 10.5% 6% 达标 未达标 * 第一百一十七页，共一百四十二页。 重要领域业绩奖励的确定方法 领域(1) 供参考 说明 ( ) 客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制 说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平均 奖励总和 (5) 目标 完成情况(2) 权重(3) 奖励(4) * 第一百一十八页，共一百四十二页。 超指标奖励系数举例 设计理由 基本收入百分比 某客车公司举例 系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120200%时多很多 没有封顶以鼓励