风险和机会管理程序.docx

目的 通过识别公司新项目开发存在的风险源，分析现有风险管理系统中有关的风险管理措施， 制定有效的减轻风险的措施，降低风险对人员、环境和公司管理的影响，完善公司风险管理体系。 范围 适用于本公司所有生产、经营管理活动中的风险管理和控制（包括：新项目产品和过程设计/开发、外包/转包过程、投标管理、合同评审、关键产品的采购等风险）活动。 定义 危险：可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏、管理正常有效开展或这些情况组合的根源或状态。 风险：指一种不确定性，由于不确定性的存在，使得在给定的情况下和特定时间内， 那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。 风险管理: 项目组在对整个项目生命周期内的风险识别、风险评估和风险评价基础上， 使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制。风险管理包括：风险 识别、风险分析、风险估计、风险评价、风险减缓和风险跟踪等是项目风险管理的重要内容。 风险评估:是指评估由已识别的危险产生的危害的可能性和后果、确定控制风险的恰当措施的过程。 职责 管理者代表负责批准各项活动中的《风险管理控制计划》和《风险管理报告》。 供应销售部负责投标、合同评审过程中的风险分析和管理。 供应销售部负责外包/转包、采购过程中的风险分析和管理。 技术开发部负责产品设计与开发过程中的风险分析和管理。 项目负责人负责项目管理过程中的风险分析和管理，包括： A）规定风险管理的职责和权限，确定风险管理小组成员。B）负责审核《风险管理控制计划》。 C）负责组织协调风险管理活动。 D）负责审核《风险管理报告》。 E）负责组织风险管理小组实施风险管理活动。 负责跟踪相关活动，包括生产和生产后信息，对涉及重大风险的，可直接向管理者代表和/或总经理汇报。 负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。 风险管理小组： A）风险管理小组由该风险所涉及领域的相关人员组成。B）风险管理小组必要时聘请行业上的技术专家参与。 C）风险管理小组负责编制《风险管理识别检查表》、《风险管理控制计划》和《风 险管理报告》。 过程乌龟图 使用资源： 1、计算机；2、绘图数据分析软件；3、计算机辅助设计（CAD）； 4、检验和试验设备；5、通讯/ 网络/电话/传真；6、会议讨论/ 评审等。  由谁进行： 过程所有者：技术开发部（部长、工程师等）；项目小组（项目经理、小组成员）； 过程协助者：总经理；管理者代表； 质量管理部；供应销售部；财务管理 部等。 过程输入： 1、合同/订单、图纸/样 件、技术协议/技术资料； 2、顾客要求（包括：交付时间计划、顾客指定供应商、顾客财产、包装、标识和可追溯性等）和公司要求；3、国际/国 家/行业/企业标准、安全和环保法律法规要求；4、以往的过程设计和开发资料和经验；5、服务协议；  风险和机 过程输出： 1、经识别、评估/评审、审核、批准且满足公司和顾客要求的、经实施/执行、验证和确认OK 的各类产品或各项管理活动的风 险管理资料； 2、风险识别检查表 3、风险管理控计划 4、风险管理报告 5、DFMEA/PFMEA分析资料； 6、与风险管理活动有关的文件/ 资料/记录等。 如何做（方法/技术/程序）： 1、风险和机会管理程序 2、项目管理程序 3、纠正与预防措施控制程序 4、内部沟通管理规范等  过程衡量指标： 无。 工作流程和要求 工作流程 工作内容说明 责任部门/人 使用记录 对公司所接的项目进行风险策划。 项目风险策划 原则上，技术开发部对每一规格型号的产品都应 建立风险管理计划，如果相似产品使用同一份计划时，应说明其适宜性。 策划至少应包括： 技术开发部 策划的风险管理活动范围: 判定和描述新产品和适用于计划每个要素的生命周期阶段； 职责和权限的分配； 风险管理活动的评审要求； 基于公司决定可接受风险方针的风险可接受性准则，包括在损害发生概率不能估计时的可接受风险的准则； 验证活动； 相关的生产和生产后信息的收集和评审的有关活动。 对各项活动进行风险识别 项目总体风险：法律、契约、财务、市场、产品技术、规范、工业策划、产品运行、采购、 过程、顾客接口、资源、生产、安装调试、维修、产品退役及其它风险；并将识别出的风险记录在 《风险识别检查表》。 供应销售部负责组织相关部门对投标、合同评审过程中的风险进行分析。 供应销售部负责组织相关部门对外包/ 转包、采购过程中的风险进行分析。 项目负责人负责组织相关部门对产品设计与开发过程（即：项目管理过程）中的风险进行分析。  项目组 《风险识别 检 查 表》 工作