如何进行项目筹备.pdfVIP

·1· 3.1.8 如何进行项目筹备 第 1步 任命项目经理 当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项 目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解 该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了） 。另外的好处是，这种 任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。 很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的 企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、 所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色 项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人） ，设法 让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的， 但是领导人不能不讲道义。 第2步 争取项目资源 很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心 地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。 机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配 充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽 可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。 要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实 质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。 如果项目经理不会争取资金和资源的话， 那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。 另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现 一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干 脆买一些昂贵的设备闲置着 （以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。 第3步 下达项目任务 机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》 ，交 给项目经理，格式参见表 3-6。该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项 目验收的依据。 在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。 项目任务书 项目名称 项目经理 起止日期 估计工作量 1. 目标和范围 ·2 · 说明项目的人员和角色职责 2. 人力资源 3. 任务与进度 提示：确定大的任务和进度 4. 应递交的成果 机构领导签字 项目经理签字 表 3-6 项目任务书 第4步 项目启动 机构领导和项目经理、 相关人员召开项目启动会， 让所有人员明白项目目标和内容。 机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。 公司系统管理员在“集成化项目管理系统 Future”中创建该项目，将立项过程中的 所有文档存放在 Future 系统中。项目经理和项目成员使用 Future 系统来管理本项目。 一些建议：  公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理（例如保存在 Future 系统中），确 保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。对于签字的纸质文档，要保存在专门的文 件柜（文件夹或文件袋）中。人们取阅纸质文档后要及时归还。由于立项管理过程 的大多数文档含有商业机密，要求相关责任人做好必威体育官网网址工作。  在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势 资源。项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。在立项 时要估算人力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。 3.1.9 自主研发产品的结项管理流程 结项管理的目的是： （1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用资 产。（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。