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EPC 成长营培训心得 从 5 月份进行第一次培训至今已经一个月，通过这一个月自我学习， 使我对 EPC 有了更深的认识。通过这次学习机会，结合公司规范性文件， 让我对 EPC 总承包管理体系有了更加清晰的认知，开阔眼界。 一、EPC 相应知识梳理 EPC 工程的范围包含设计、采购、施工、试运行的实行全工程的承包， 较以往传统施工多了设计、采购、试运行等环节，增加的这些环节增加的 不仅仅是利益，增加的相应风险同样存在。 总承包管理组织及职能。EPC 在局层级设立领导小组、工作小组、专 家小组。从局层级上进行 EPC 项目专项管理，现在各二级单位 EPC 项目分 布散落，相对经验不足，局公司制定相应的制度、方案、组织开展总承包 管理各项活动、总结推广指导局二级单位工程开展工作，为各二级单位及 项目提供保障支持护航，提供组织保障、制度保障、资源保障、科技支撑。 总承包管理主要业务、流程 总承包管理主要业务分为四个大阶段，分别为跟踪阶段、投标阶段、 实施阶段、运营阶段。 首先从跟踪信息→项目策划→投标→项目部组建→合同签订→图纸设 计→编制项目部门实施计划交底→组织普通、特殊类分供采购→组织实施 →工程验收→备案、移交运营、回访保修。 1、设计管理部分 EPC 项目设计管理贯穿方案设计、初步设计、施工图设计（建筑、结 构、水、暖、点及专项设计）和深（优）化设计阶段，设计管理对 EPC 项 目的实施效果影响巨大。造价咨询提前介入设计方案这个点我认为非常好。 我方可通过建筑设计和专项设计中引入造价咨询利用同类建筑技术经济指 标和价值工程原理，进行分析比较未设计人员提供相应的技术指标和成本 指标，避免不必要的浪费。我局每年有大量科技技术成果、新应用，可以 通过设计阶段对方案继续优化，从源头控制费用。专项深化方案提前启动， 可以对项目施工提供不小助力，一旦某项关键路线因深化不及时，会影响 到工期。 2、采购管理部分 采购管理主要以项目履约为主线，分为项目启动策划、设计融合、组 织实施三个阶段；采购又分为特殊类、普通类、垄断类和其他类进行管理。。 资源管理遵循共建共享、覆盖全面、合作共赢、动态更新的原则，以开放 共享的统一 EPC 资源集成平台为途径，促进项目全生命周期的资源精细化 管理，支撑 EPC 资源整合能力的提升。 项目启动策划，投标阶段的品牌报价策划，我方需要了解业主单位对 各主材的认可程度，通过分析设计任务书中主材品牌及主虐分包的定定要 求，从而进行对自身更有理的组合策划，签订合同阶段，对合同条款继续 谈判，利用自身优势为业主提供更多选择可能，增加相应的受限品牌同类 产品，为自身创造更大利益。设计融合阶段建立建设单位品牌资源库、建 立物资设备资源库、优化设计充分利用现有资源。为建设单位建立专有资 源库，结合自身现有资源为建设单位提供更多选择，利用设计变更，降低 成本，增加效益。项目实施阶段，结合项目实际情况针对项目采购中风险 点、亏损点、盈利点，确定采购模式，编制相应采购计划，并进行集中采 购，降低风险。 3、商务过程 主要关键活动为项目目标管理、施工过程策划、工程计量确权策划、 签证索赔管理、成本核算及分析。商务工作主要为两大方面为过程管控和 结算管理。商务方面工作个人觉得《EPC 项目作业指南（2021 修订版）》较 施工总承包差异不明显，觉得商务工作部分节点较传统模式提前不少，例 如设计阶段进行盈亏点分析、设计阶段造价咨询方面、施工图预算等。这 些对商务工作者应是不小挑战。 二、部分个人的想法 EPC 主要应对的风险主要存在两个方面合规性风险以及履约风险。首 先 EPC 模式，国家缺少专门法律进行界定，存在合规性风险，设计施工采 购等环节全在总承包单位，对承包方的经营能力存在巨大考验。 公司需要结合国外 EPC 相应模式进行风险剖析。同时需要联合专业建 筑方面法律事务所进行合作从而分析出合同上存在风险以及风险出现时， 如何合理的利用现有的法律进行紧急避险。关于履约风险，EPC 模式较传 统模式需要更强的组织协调能力和资源配置能力。首先就本公司运行，我 相信公司的组织协调能力以及依托八局承受的供应商系统，我方能应对相 关风险。 就项目层级，个人认知上存在两方面