1管理、管理者与组织.pptxVIP

管理、管理者与组织;导言;;;管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。 ——彼得 ? 德鲁克;“管”和“理”;案例：中联公司的管理;几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。 挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。;;什么是管理？（其他学者的观点） ;管理的概念;管理的效率和效果;对“管理” 的总结;谁是管理者;管理者处于操作者之上的组织层次中。; 1. 管理者的纵向分类： A.高层管理者 B.中层管理者 C.基层管理者 2. 管理者的横向分类： A.人力资源管理者 B.财务管理者 C.市场营销管理者 D.生产运作管理者等;;同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。 在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。;案例：管理者做什么？;;1.管理的职能和过程——亨利.法约尔;管理职能划分的有关观点;;管理职能的划分;2.管理者的角色——亨利.明茨伯格;管理者角色理论;3.管理者的技能——罗伯特.卡茨;对管理者三种技能的理解;不同层次管理者所需管理技能比例;管理的科学性和艺术性;案例：三株的陨落;比起史玉柱，吴炳新的的确确老谋深算。他本人是国有企业销售科长出身，并有一个灵气十足的大学毕业儿子相佐，父子俩从代理“851”生物制品和交大的昂立一号口服液后，毅然自立门户，并乘太阳神、飞龙和巨人脑黄金衰落之机，用经过精心策划的组合广告打响三株的牌子。从公司成立第一年(1994年)销售一个亿，到第二年的20个亿翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年销售额80亿，“账面净资???”高峰时期曾经达到47亿，在三株轰然倒下前夕，还斥资5个亿，一口气收购20多家制药厂。 ;可是，这位自以为经验老到的吴炳新，创造这种辉煌绩效的手法，与他好言安慰的史玉柱相差无几。 吴炳新的三株集团王国以行政导向的八级干部军队建制，600个子公司和200多个办事处由5000名签订“终身合同”的经理，分别统帅15万销售大军，在“市场前线总指挥”的命令下，吴炳新在辉煌的1996年发动了夏季、秋季和冬季三大战役，抢占全国保健品市场三分之一，取得了80亿销售额战绩。 吴炳新描述当时实战情景说：“市场前线总指挥委员会，相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的特点，就是绝对服从命令。”;像巨人一样，用行政命令和形式上的“终身雇用”、“利益共同体”建立起来的十五万大军，一旦碰到风吹草动，像一群乌合之众，都逃之天天。 即使在平时，这种高度集权的军事化商业组织，比国有企业还要国有企业，一些胆大妄为之徒，钻法律不保护私有企业财产的空子，偷骗拐挪，胡作非为，三株总部账面上曾有过的“47亿”净资产实际上也子虚乌有。 对此，吴炳新也早有觉察，在一次总结会上，他气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来。”;在三株倒下之前，吴炳新父子用尽了中外管理经验和现代信息处理手段，全国营销网络实现了计算机联网，管理措施中注入了“鞍钢宪法”“三老四严”“四个一样”“把支部建在连上”“全员洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中国政治和企业管理先进经验几乎都贯彻使用，但由于根本的决策错误，三株帝国还是在巨人倒下两年后，这个由经验老到的总指挥呕心沥血经营的企业，同样走上了不归路。 经验和科学，在企业管理领域中，哪个重要，三株的匆匆来去，最能说明问题。 例中来看，史玉柱的失败缘于什么，吴炳新的失败又缘于什么？ 结合案例谈谈如何实现管理科学性和艺术性的有机统一？;管理环境;组织管理环境的构成;一般环境要素;具体环境要素;环境的不确定性