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华为公司的集成供应链模型胡浩 随着市场经济的完善和发展，市场经济的触角渗透到国民经济结构中的每个产业，并且随着全球化的推动，市场经济也扩展到全球各个角落，全球的经济活动全部覆盖在供应链网链结构上，每个产业或者说每个企业都是结构上的节点，也就是“工商链条”时代，企业的生产活动不仅是企业的事情，也是和这个节点有关系的其他的节点的事情。SCC对供应链的定义为：供应链涵盖从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产到产品交货的各种工作努力，并把这些工作活动链接起来。 在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一目的，仅 靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立起最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包 在这里，我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。 ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。 【内部供应链集成】协调企业内部的工作流、实物流、资金流和信息流 华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立统一的管理供应链业务部门，叫做“供应链管理部”，而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，换一个名称，是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是压榨工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。 华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些 诱惑根本不会动心。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。 【外部供应链集成】由一家企业、该企业的的直接供应商和直接客户组成，包括公司的 最小循环。 ISC流程要求把供应链管理的范围延伸到公司之外的整个供应链的各个环节，那么从全局来看，就不一定非要把产品研发、生产的每一个环节都放到公司内部来做，而是可根据实际情况，在确保公司核心竞争力的前提下，把非核心环节外包给社会上的专业公司。这样一来，可以集中资源突出核心业务，通过社会专业分工和规模生产来显著地降低生产成本，缩短公司的管理战线，使公司领导集中精力抓技术研发和市场开拓。 2000年以后，华为逐步把生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工程安装、调试、维护、软件开发等很多环节外包了出去，不仅节省了大量成本，而且还降低了库存，甚至基本上实现了所谓的零库存，供货周期也缩短到了几天，市场反应速度明显加快。目前，华为的主要力量都放到了技术研发和市场开拓上。公司大约有 48%的员工在研发部门工作，有 效地保障了公司技术的领先优势；还有大约 38%的人投入到国内外市场与服务体系，有效 地保障了华为的市场竞争力。国外同行评价华为是“DesignHouse+MarketingT”，ea就m是 说华为是由“设计院+营销团队”组成的，这个说法不无道理。 在深圳，有上百家公司作为华为的分包商或者供应商，主要为华为工作。产业链的完全国产化是华为走向国际市场的一个基础，也是构成华为国际竞争力的一个重要部分。华为作为这条产业链的龙头，为这些上游企业创造了“间接”参与国际竞争的机会，同时这些上游分包商、供应商以质优价廉的性价比与供货能力，也为华为形成核心竞争力作出了重要贡献。因此，企业之间的竞争归根结底是供应链之间的竞争，发展、维护和管理一条有竞争力的供应链是企业立于不败之地的关键因素。