任职资格与员工能力发展.pptxVIP

益策（中国）学习管理机构 任职资格与员工能力发展 主讲：范 金 2010年4月24日;目录;任职资格管理体系;任职资格体系设计回顾;;;职业发展通道设计;1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做事而贡献组织 ;全员通用素质 （适用于全体员工）;;任职资格体系设计对人员的基本要求;目录;人力资源通道设计演练;;;;;;;一级;人力资源通道设计演练;;;;人力资源通道设计演练;;“关键能力特征”设计要点： 对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别??“关键能力特征” 关键用词：角色描述、工作内容描述 文字描述力求“精炼扼要” “学历与工作经验”设计要点： 博士：特别处理 硕士、本科、大专： 减速发展（工作经验的跨度越来越大） 减速的程度：硕士＜本科＜大专;人力资源通道设计演练;人力资源通道设计演练;序号;人力资源通道设计演练;序号;; 第五层：尊重／尊崇 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩／贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层：自愿／个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做;;工作过程标准项; 工作技能标准描述的内容及格式： 每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。但核心是行为方式（怎么做） 语言格式：行为语言 工作技能标准项的差异： 同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高 工作技能标准是否面面俱到？ 标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！;;按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，…… 根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计，…… 根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，…… 根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，…… 根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，…… ;人力资源通道设计演练;在他人的指导下做****：这意味着还不能独立做事情 参与****：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员 独立承担****：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成 组织****：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责 组织并作为核心成员****：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份 主导****：工作的核心内容是此人完成的 指导****：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 领导****：等于“组织＋指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义;;任职资格体系设计回顾、小结;目 录;;; 人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（Bench Plan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（Succession Plan）或人才加速储备库（Acceleration Pool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！;任职资格典型应用1:人才梯队建设;任职资格典型应用1:人才梯队建设;;管理四级 人才梯队资源池;**专业技术N级 人才梯队资源池;培养机制 培养计划;;产品与方案支撑要项;过去 （门槛）;方法1：360度评估 方法2：情景模拟 方法3：竞聘上岗 方法4：行为面试 …… ;自身激励（物质激励和精神激励） 晋升 认可 机会 薪酬 资源池管理人员的激励 能力评价 绩效评价 晋升挂钩 单项奖：伯乐奖、育才奖……;任职资格典型应用2:培训体系设计;;;;;;备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授 唐纳德.柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出。 ;; 是否需要人岗匹配？;;;;目录; 感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您： 将您今日所订立的行动计划付诸实施； 定期整理与回顾课程内容； 一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流； 保持与参加本次课程的其它学员交流； 将自己的学习成果与周围的人分享。 我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！