外企缘何丧失战斗力？——对企业文化力量的重新审视.docVIP

外企缘何丧失战斗力？——对企业文化力量的重新 审视 外企缘何丧失战斗力？——对企业文化力 量的重新审视 通常的解释是，国产厂商拥有“价格战”这一杀手锏以及在渠道上 具有优势。不过，在跨国通信企业工作多年的徐珂女士认为，企业文 化的力量才是变局的关键所在。即便是那些被评为“最佳雇主”的跨 国公司，也不例外。 近来总是不断地听到哪个跨国公司的职员又被国内的公司请去做 管理了。当你问那些出来的人如有机会是否再愿回外企工作， 他们一 般的回答是否定的。原因很简单：本土公司重视并且尊重他们，让他 们有发挥的空间，工作起来有激情。以前，内地企业制度的缺失和管 理的随意性曾让外企员工望而生畏， 但现在，一些志存高远的内地企 业正在努力改变这一状况。 研究管理的人们都在提一个问题，当所有的公司包括产品，营销手 段以及渠道等等都很相似的时候，唯一有区别的就是你公司的员工们 大脑和与众不同思维方式。到最后拼的就是谁家拥有最多敢想敢干同 时又有经验的各类人才 在这场赢得人心的竞争中，企业文化的重要性这个老生常谈的问题 再次凸显出来。 企业文化源于企业创始人在企业创建初期所崇尚并既定的一种文 化。但随着其不断的发展壮大，跨越的地域差异性也随之而来，企业 文化也就有了偏差。因此，我们就看到了在企业内主流文化远不如分 支文化对企业的影响力大。 我们可以看到在大多数外资公司里，高层不用说大都是外籍人士， 中层管理者多是来自东南亚，尤其在欧洲公司仍是普遍现象。他们有 较好的学历背景，熟练的语言技能以及多年在跨国公司工作的经验， 对于执行公司所赋予的任务能够做到按部就班。 对于雇主方认为这是 标准的好员工。的确，他们在个人执行力度上是好的，如果能够将这 种态度和经验教给今天的国内员工，无疑是个好的公司文化。但是， 在与外企的基层雇员交流和问及此类问题时， 绝大部分员工的感受是 这些中层不愿意和他们沟通，也没有兴趣了解下属。 我们经常会提到企业文化。尤其在中国的跨国公司，朋友之间经常 会问：你们公司的文化怎样？回答是：“哎，什么公司文化，你的上 司是什么文化，公司就是什么文化。”而这已经成了公认的真理，于 是乎大家的心态显然就转移到关注“上司的文化”意识上来了。 通常在外籍主管的管理概念中，员工就是公司整部机器上的无数螺 丝，只需要按照流程和公司制定的政策，像流水生产线一样运作就行。 但是，今天的管理者所面对的既不是劳动密集型也不是技术密集型， 而是知识密集型的团队时，问题就出现了。这些员工的思想活动丰富 于其他类型的团体。业务的流程管理、订单管理都是相对固定的，而 员工的关系管理、情绪管理是永远都在动态中的。因此，管理者能否 提倡一种相对积极健康的工作氛围， 是凝聚团队的关键。这不仅需要 管理者要具备很好的沟通能力、洞察人的心理变化能力，更重要的是 管理者本身必须具备相当的人品，才能够真正做到“为官师表”，身 体力行。 当上下级关系的文化差异较大时，上司不懂沟通而一味地要求所有 员工迁就他自己，问题就会出现：要么员工陆续走人；要么大家集体 和上司玩游戏而不实在做事——在大公司有个普遍的现象，大家都很 冷漠互不干预，对工作的感觉就是吃饭的工具，大家也都看惯了那些 想往上走的人的心思，所以无需太卖命，混得过去就算了。人们经常 会说：老板是不能选择的，只能忍了。 久而久之，这个团队将不再有生气和战斗力。当市场发生变化或产 业结构发生变化时，这些企业所面临的问题就不是那么容易解决的 了。我们今天所看到的很多在中国的跨国公司都在玩兼并，搞改革， 而它们无一例外地都是遇到了内部管理的问题。 难道它们以前没有管 理吗？当然有。但是无论它的管理曾经是多么成功， 没有企业长远发 展的企业文化管理，到今天只能是从头再来。 当这个团队不再有凝聚力时，竞争对手就很容易进入市场。举个例 子：在销售渠道里会有一个客户和很多上游资源的厂商有业务关系的 情况。我看到过客户玩得开心时随即打电话叫一个国内厂商的分公司 老总出来玩，这个老总很快就来了，一直陪到最后送客户回家。后来 客户告诉我说，如果你是客户，你是否会拒绝和这样的厂家合作呢？ 这使我想到了一个问题，当你问及跨国公司的员工与客户的关系管理 时，他们会很自然地告诉你“我没有必要搭上自己的时间去讨好客 户，然后让我的上司去他的上司那里领功请赏。” 看看本土企业是如何关注和留住人才的： 有个经销商的分公司经理 曾经业绩非常好，由于在公司调整的短时间内没有什么突出表现， 刚 好别的公司在请她去，就提出辞职。当老板知道此事后，马上打电话 给她，要她先好好休息一段时间，然后到国外散散心，回来后转到另 外一个岗位上继续工作，其他不用再多想。后来这个客户告诉我说： “你无法拒绝老板的诚恳”。这个经销商还会安排公司付费让中层雇 员去参加MBA的课程培训