案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机.pptxVIP

导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人;护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直;销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品;为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在;全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得;政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，;雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立中美合资·广州雅芳有限公司。同年，雅芳在中国正;式投产，第一家分公司--广州陵园西分公司开始运作。1999年5月，广州雅芳有限公司更名为雅;芳（中国）有限公司。雅芳进入中国市场以来，前后3次进行战略转型，对经营策略进行重大调整。雅芳第;一次战略转型发生在入驻中国市场初期，由直销模式转入专卖店销售。1990年雅芳进入中国，时值传销活;动的猖獗，中国政府颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺;，雅芳不想舍弃中国巨大的市场，被逼改变了在中国的业务模式--开设专卖店，将专卖店营销作为公司主要;的发展方向，当时在全球145个雅芳分公司中，只有中国有专卖店。1998年5月，雅芳第一个专柜落户;东莞；1999年3月，第一个产品专卖店在广州建立；2000年10月，第一个旗舰店在北京东方广场成;立；2002年，第一批概念店在北京、上海和广州三地落成。至2004年，雅芳在中国市场布局了一个超;级网络，专卖店数量一度达到6000多家，远远甩开了其他竞争对手。2006年，中国政府出台了直销法;，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向专卖店;+直销的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销;人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店;和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将;南美地区的总经理奥多兹空降到中国，宣布将专卖店+直销的混合模式转为全直销模式，弱化直营店的销;售功能，转化为服务网点。服务网点除需向经销商和直销员提供销售业务与直销服务业务的咨询外，还需要为;直销员提供退换货、收发货、储货等产品服务，管理直销员参加促销活动与会议，并处理直销员关于产品质量;问题的投诉。服务网点的授权业务显然都是针对直销员设定的，完全不是专卖店的擅长点，大量专卖店退出雅;芳。经历几次不成功的战略转型之后，雅芳的元气已消耗大半，2008年的贿赂门事件不可避免的成为了压;倒雅芳的最后一颗稻草。贿赂门丑闻曝光后，雅芳在中国的经营状况持续恶化，2009年业绩虽仍有23亿;元，但已跌出中国直销业三甲。2010年，雅芳在中国市场亏损1080万美元，拉丁美洲业绩出现下滑，;其他地区均实现增长。2011年，雅芳中国直销业绩仅为12亿元，跌出中国直销行业前十。2012年，;雅芳中国直销业绩更是跌破10亿元大关。雅芳这个昔日的国际化妆品直销巨头走向了危险边缘，究其根源有;以下三方面原因：第一，战略执行不彻底。雅芳从专卖店到专卖店+直销再到全直销，最后转回零售，每;一次战略转型都是根据市场当前形势做出的临时决策，既没有结合自身优势进行全面的市场趋势和渠道发展趋;势研究，也没有从公司长远发展目标出发构建长期发展战略和营销策略，致使每次战略决策都没有得到彻底执;行，不断在专卖店和直销之间摇摆，没有集中精力打造出具有核心竞争优势的销售渠道，丧失了竞争的主动权;。反观竞争对手安利却坚决的执行了自身擅长的直销模式，即使在国家反传销政策出台之后仍坚持直销战略不;动摇，并不断发展创新，扩大直销员团队，取得了可喜的成绩。第二，渠道管理混乱。一方面雅芳没有对专卖;店和直销员的目标市场进行有效划分，在同一区域内专卖店和直销员的目标客户存在大量重复，在相同的拿货;折扣之下，直销员没有店面费等成本压力，以更低的折扣侵蚀了专卖店大量的终端客户资源，专卖店和直销员;之间形成了天然的矛盾冲突。另一方面，专卖店以销量为主的考核方式促使经销商不断提高进货量，长期以来;积累了大量存货，经销商不得不通过打折销售、异地窜货、网上销售等方式消化库存，甚至网上出现了大量雅;芳黑店，线上线下充斥着大量雅芳产品，无形之中搅混了雅芳的销售渠道和价格体系，而雅芳也没有对;黑店提出有效的惩治措施，混乱的渠道体系使雅芳国际品牌形象荡然无存。第三，商誉丢失。雅芳一直以来;以业绩为首要目