如何打造高效的管理技能.ppt

管理就是大处着眼，从小处着手 高山不会绊到人，小石头会绊到人 管理项目选定表 管理项目 上司 期望 部门 成效 重大 问题 外部 竞争 分数 顺序 制定人力 计 划 4 5 5 3 17 3 制定部属 培训计划 5 5 4 5 19 2 实施员工 培 训 5 5 5 5 20 1 实施部属 考 核 4 4 4 3 15 4 ………… 管理目标一览表 任务确认与分解 例：项目展开表（二） 管理工作没计划的缺点 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚 不知忙些什么； 没目标，没步骤，轻重不分； 墨守成规，处处被动； 工作不配合，相互不协调。 例外管理在职位说明书中的体现 在职位说明书的“工作内容与 职责”中通常有这样的内容：完成上级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书 考核标准及任职资格 众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示 体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求 本岗位所需要的最起码的资格要求 不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版 上海A公司 职位说明书 编号： 职务名称 所属部门 职位类型 直接上级职位 任职者（签名）： 日期： 直接上级（签名）： 日期： 工作关系 （业务网络） 直接下属部门、 职位名称 下属总数(包括间接与直接下级) 公司内部非本部门的主要联系部门 公司外部主要关系单位 职位目的 编号 工作内容及职责 责任级别 1 考核标准 参见公司绩效管理制度 任职资格 外语要求 计算机要求 必要知识（专业知识及从业资格等） 工作经验及能力 1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理 常见的几个问题 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范 1、业务规范 2、目标管理 管理规范 下级服从上级 指令统一 逐级指挥 授权 组织协调 工作确认 开展工作之前的几条纪律与原则 1、如何制定目标与计划？ 2、如何制定管理项目？ 3、如何分解目标与任务？ 4、如何制定工作标准？ 5、如何实施过程管理？ 6、如何进行绩效评价与提升？ 六大管理技能 目标管理法 目标设定 目标评价 目标执行 目标改进 岗位责任制流程 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 目标三角形 高层管理者目标 第一线管理层目标 中层管理层目标 公司 总目标 目标与关键指标设计的三种思路 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard 外部导向法 ---标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 公司 战略 目标 供应保障 组织队伍 市场领先 利润与增长 合格原料 及时供应 信誉资金使用 客户增长 可比采购价格降低 客户满意 销售费用、 价格 KPIS分解 内部导向法 综合平衡记分卡 财务 KPI完成情况 竟争对手与业界最佳 不足/成绩 内部流程 部门业务策略 核心竟争力提升措施 部门中心工作 IT建设和管理项目实施 学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛指数 客户 客户满意度 内部客户满意度 愿景与战略 深圳华为公司--目标管理与KPI系统建立 基本价值假设： 员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望 金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显 工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上 失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的 员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是 管理者的成绩 华为公司组织目标（概要） 科技领先地位 顾客导向 赢利增长 行业领先地位 目标写什么？－－目标来源 职位说明 职责 优先资源 (资源配置) 商业计划 和预算 影响机会 (预计变化) 商业情况 目 标 目标的来源 问题导向 不拘泥于形式，以存在的问题为