《组织与人事管理》课程7.pptxVIP

組織與人事管理7(人力資源管理)主講者：孫若凌績效評估績效評估之重要性決定績效標準績效評估的方法經效評估之回饋誰來進行評估績效評估之問題如何避免績效問題引言績效評估連結組織各項活動之主要工作。並有強烈引導員工行為之作用。績效評估不論過程如何，最終之目的在提升對組織之既定目標創造貢獻。以科技新貴鴻海企業為例，由於推行「目標管理」之績效評估制度，成功的將資本額由31億成長至2700億 。績效考核--驗證組織之功效招募甄選之員工是否適當。員工訓練之成效是否展現。個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓勵之處。領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與部屬之間之溝通機會)。是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。績效考核在人力資源管理之重要性提 昇 組 織 績 效招募甄選訓練發展人事獎勵昇遷調職生涯發展訓練良好否是否該獎勵升遷可以否發展潛力否選才適當否績 效 評 估決定績效標準績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織之成長需求而確定，通常以年度為單位。績效標準包括質與量兩類目標。質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度產品展、完成 IS 認證、建立辨公室自動化。量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、生產量、不良率等。然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政則不易確定績效標準。。質目標─引例(部門)XX公司商品研發之績效評估-設計室依2002年第一季績效統計如下：完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使NOKIA採用下單。 完成防磁波皮套、 花版皮套等設計專案。因應市場資訊反應，完成市場研析報告3份。量目標─引例(部門與個人)XX公司商品研發部門之打樣组依2001年績效統計開發室每人每月之打樣之目標以不低於30為底限。依2002年第一季〈1-3月〉統計如下：羅XX：133皮套(44.3/月)陳XX：125皮套(41.6/月) +20頸帶評核結果：超越目標底限35%顧客滿意度近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺一塊錢重要」。故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之時間等都可納入。同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦可比照辦理(如秘書為人關係之良好與否)。改善目標考評執行目標管理(績效標準)慨念圖目標管理(溝通)目標管理目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標與同時訂定了績效標準。目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃預算制度、同時實施績效評核。目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難與所期望之期許。目標管理然目標具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分的服務與支援達成。企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績目標』，為達到既定目標作的全盤改善，再針對改善的結果來評估管理，就是『目標管理』。`目標與績效標準--之確定消費動向(含主件與配件)競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚)同業中訊息之取析買家與消費者之聯繫、訪談網上訊息之取析將過去之績效作比較合理性分析、預判與訂定XX公司2002目標--營業額成長預測Nokia10%Incase250%Proove15%Siemens德國10%Mline5%Pitstar15%Siemens上海200%CPA15%Sunweu50%Sagem2%Lazerbuilt-70%CD0Ericsson12%Emporia0CDA5%Dextra0Superfone0YOC52%Best case12%Wentronic0其他5%Artex5%Hama30%2002行銷目標訂定比較圖比率比較圖量額比較圖目標訂定：銷售量+59% 銷售額:+21%績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。「定性」評估方法，係以一般性的文字敘述來描述員工績效評估結果，包括書面評論法、重要事件法、檢查表法等。「定量」評估方法，係以數字性的結果評估員工績效，包括評量尺度法、加註行為的評量尺度法、以及排序法等。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受評估人多時對評估者是一大負擔。重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)，則評估時，較具體與令人信服。檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作答即可，此方法