企业战略思考(资料).pptxVIP

企业战略的思考;培训/学习的观点;请评估以下我们公司的战略管理状况;变化 的链条; 第一部分：企业战略解读 1、战略的基本定义 2、实践的战略是什么 3、企业为什么需要制定战略 ;;实践的战略是什么;;企业为什么需要制定战略; 第二部分：战略思维 1、 中国企业战略的问题 2、战略思维突破 ——改变我们的思维模式 ——中国企业必须跨越的六道槛 ——战略突破的瓶颈 ;一、中国企业战略的问题; 国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。;国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化发展，并试图将许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。 企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。 ;有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象———“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研???、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。 ;有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。 但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。 ; 即对企业以往成功的模式或者方式，或者是具有的独特竞争地位（如市场垄断），怀有一种成功思维的惯性，以及自我能力的盲目自信，从而满足于现状，不思改进，或者套用“成功公式”，希望成功一样会自动生成，但是事实上，成功的模式是没有一个始终成立的公式的，企业的自我陶醉往往在竞争环境变化或者竞争者跟进的时候，措手不及，要么遭受重大冲击，要么隔城让地，严重的甚至灰飞烟灭，“辛辛苦苦三十年，一夜回到解放前”。;企业在进行战略执行时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。 。 ;7、自娱自乐，曲高和寡：执著的方向错位 ;8、抱残守旧－缺乏持续产品开发;9.欲抱琵琶半遮面－ 公关危机给企业带来的威胁;10.精神迷失－企业文化对企业的影响力;;以变化的视觉审视企业/管理需要 环境在突变：;技术;案例研究：全球公司如何走出困境？ ;3、中国企业战略突破的瓶颈; 三、战略的分析 1、企业战略的三个基本命题 2、战略分析的基本工具 3、实现战略优势