项目与项目管理流程制度.pptVIP

沟通风格矩阵 * * 内部培训材料（机密） 不同沟通风格在他人眼里的缺点 * * 内部培训材料（机密） 不同类型的人如何赢得他人尊重 * * 内部培训材料（机密） 目录 项目与项目管理 成功的项目管理 项目的时间管理 客户满意度管理 项目质量管理 项目团队管理 典型的咨询流程 * * 内部培训材料（机密） 第一阶段 第二阶段 第三阶段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard 典型咨询项目流程 图表1－6 1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施 交流：为变革创造条件 6.结案 * * 内部培训材料（机密） 1）项目初始阶段 公司咨询项目的主要来源： ?的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。 * * 内部培训材料（机密） 项目商谈 项目商谈一般由MGM（Management Group Member）负责。 原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。 1）项目初始阶段 * * 内部培训材料（机密） 撰写项目建议书 在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对 和客户的“合同”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点： （见下页） 1）项目初始阶段 * * 内部培训材料（机密） 如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。 解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果 定义项目目标和最终成果以及可能的问题 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如： 人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。 撰写项目建议书 1）项目初始阶段 * * 内部培训材料（机密） 如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同——这个合同签定了 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析——再分析 你的方案不仅仅是要打击客户，更重要的是告诉他改善的方法 你会有时间去听一个长达3小时以上的讲课吗？如果你都不愿意——请不要折磨你的客户！ 客户的问题太多了，我们是帮助他解决关键的20%问题，同样，你的方案也是这样的 用专业的分析方法和工具——我们是专业顾问 多用图表——因为这比文字更直观，更容易理解 我们每次都怕客户不理解，所以将改善方案讲的非常详细——留一点悬念给你的客户，效果会更好的 对了——还要给自己留条后路，将服务的项目不要只限定在某一点上——多给客户一些选择 1）项目初始阶段 撰写项目建议书的建议 * * 内部培训材料（机密） 1、在本