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（人力资源管理）人力资源 管理背诵内容 第壹章组织激励 1 、动机：指人们从事某种活动、为某壹目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以 及于多大程度上能满足人的需要。 （1）内源性动机（内于动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为能够 带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 （2）外源性动机（外于动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成 某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。 动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什行为；努力的水平，即行为的努力程度； 坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 2 、激励理论 （1）需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的重要、自我实现的需 要 主要观点：1）人具有这五种需要，只是于不同时期表面出来的各种需要的强烈程度不同而 已。2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。3） 这五种需要层级越来越高，当下壹层次需要于相当程度上得到满足后，个体才会追求上壹层 次需要。4）之上五种层次的需要仍可大致分为俩大类：前三个层次为基本需要，后俩个层 次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后俩者的满足主要靠内于因素。 于管理上的应用：1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，且为每壹层次的需要设计相应 的内于激励。2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。3）该 理论仍表明，组织用于满足低层次需要的设入效益是递减的。 局限性：五层次需要且不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作 用，也不是只有当低级需要均得到满足后高壹级的需要才具有激励作用。 （2）双因素理论（赫茨伯格提出，又称激励——保健双因素理论） 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任的晋升等因素。 保建因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 于管理上的应用：提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不壹定能激励员工；要想激 励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 （3）ERG 理论奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订，提出人有三种核心需要：生存需要、 关系需要、成长需要。人们能够同时追求各种层次的需要或者于某种限制下，于各种需要之 间进行转化。此外，ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的 差异。 （4）三重需要理论（麦克里兰）：成就需要、权力需要、亲和需要。 成就需要高的人的特点：选择适度的风险：有较强的责任感；喜欢能够得到及时的反馈。杰 出的经理们往往均有较高的权力欲望，亲和需要相对较弱。 （5）公平理论（亚当斯）：员工倾向于将自己的产出和投入的比率和他人（成为对照者） 的产出和投入（举例）的比率相比较，来进行公平判断（而非投入、产出的客观测量结果比 较）。壹般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面， 常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位 的纵向比较。比较的方法包括纵向比较（自己和自己比）和横向比较（自己和别人比）。 恢复公平的方法：1）改变自己的投入或产出。2）改变对照者的投入或产出。3）改变对投 入或产出的知觉。4）改变参照对象。5）辞职。 于管理上的应用：1）根据员工对工作和组织的投入给予报酬，且确保不同的员工的投入/产 出大致是相同的，以保持员工的公平感。2）应经常注意了解员工的公平感。 （6）期望理论（弗罗姆）：效价×期望×工具=动机 1）效价是指个体对所获得报酬的偏好强度（个体得到报酬的愿望的数量表示）。 2）期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。（个人对努力产生成功绩效的概率估 计） 3）工具是指员工对壹旦完成任务就能够获得报酬的信念。 于管理上的应用：产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿 望高，可是另俩个估计的概率值均低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工 具均很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。 （7）强化理论：认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。是壹种 行为主义观点。强化理化且不考虑人的内于心态，而注重行为和结果。且不是地道的动机激 励理论。 3 、激励理论于实践中的应用 （1）目标管理：目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心 是强调通过群体共同参和制定具体的、可行的而且能够客观稀量的目标。目标管理四要素： 目标具体化、参和决策、限期完成