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（人力资源管理）人力资源 管理实战要点 薪酬体系和运行必须避免 “三不公”现象，即内部不公平、外部不公平、自 我不公平。要实现这个目的，薪酬体系的设计、薪酬水平的核定，必须考虑人（Pers on）、职位（Position）、业绩（Performance）与市场（Marketing ）之间的平 衡。 ●具体薪酬制度的设计，必须充分考虑企业的机制和领导层的薪酬哲学 就中国国内企业而言，由于企业性质不同，合资企业、国有企业、集体企业、 民营企业、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差异，直接影响制 度覆盖的范围、薪酬结构的设计，以及创新薪酬手段的运用。另外，中西文化的 差异和领导层的薪酬哲学，是遵循传统的 “7＋3”原则、还是偏好 “10－3”的 西方原则，将直接影响薪酬管理制度的设计，获得领导哲学认同的制度将能够有 效贯彻执行。 ●薪酬制度的设计必须充分考虑内在支配策略与企业发展阶段和经营战略 的关系 企业在迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、无发展和衰退阶段，其主要经 营战略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分别指向刺激创业、奖励 管理技巧、着重成本控制等内在支配策略。薪酬制度不能一成不变，没有始终合 适的制度，只有适应不同阶段的制度。 ●岗位价值评估必须充分考虑企业的业务特点和绩效特点 岗位价值评估主要涉及五个方面的绩效价值，分别为：岗位的公司绩效价值、 岗位的部门绩效价值、岗位的时间绩效价值、岗位的能力绩效价值、岗位的态度 绩效价值。岗位薪酬结构和岗位价值排序完全取决于这五个价值的贡献。但要正 确评估岗位价值，排定岗位位置，必须充分两点：一、理解公司的业务特点，业 务的关键环节以及业务需要的关键能力，对部门设置、流程安排和岗位职责有清 醒的认识和渗透的理解；二、理解公司的绩效特点，是更多以综合化、不可细分 的特征表现？还是以个性化、具体到个人、具体到岗位的表现特征 ●培训并不总是起正面作用的，运用不当的培训可能导致负面效应 ●面对市场上层出不穷的培训课程、管理观念、新潮思想，企业往往容易迷 失，陷入学习怪圈，越学习越迷糊，各种观点相互矛盾，反而不知道怎么干了。 培训是一种学习新思想、新知识、新技能的过程，新的事务总容易滋生混乱，避 免这种情况的出现，又想获取培训的好处，显然应适当控制培训的范围、内容、 层次。建立以企业发展需求为基础的个性化知识系统，对知识的传播、更新建立 分门别类的管理措施，以过虑培训的负面影响，以最大限度提高培训与企业绩效 的关联度，是企业培训工作应该重点考虑的事情，那种以员工的职业发展规划为 基础的培训安排，对企业而言，是错误和有害的。 ●招聘中引入各种测评工具和创新方式，是一种值得尝试的做法 绝大多数中国企业的人员招聘，目前还很难接受各种测评工具和沙龙漫谈， 往往主要取决于感觉，能够引进基于知识、技能需要的书面考试已经是很大的进 步了。基于性格、心理的测评工具，深入学校的延伸培养和考察，对于高层管理 人员的体外磨合和私谊交往招聘是值得引进和考虑的新手段，以降低人员招聘失 败的风险。 学歌咨询建议，企业应建立人才素质测评机制，从招聘、培训、发展的多角 度综合评价人员发展潜力，完善企业的职业发展体系，以人员发展推动企业发展， 从而推动企业战略目标的实现。 ●绩效考核是需要支付成本的，绩效考核的范围、频次和内容需要控制 对于中国绝大多数企业而言，出于个人感情或业绩提升需要，企业领导层总 希望通过完美的绩效考核来区分员工优劣，奖勤罚懒，奖优罚劣。但，事实上经 常事与愿违。学歌咨询认为，没有完美的绩效考核，只有适合的绩效管理，在不 同的发展阶段，无论是出于提升 “收入” ，还是压缩 “成本” ，企业都有需要控 制的关键的人和事，2/8 规律在这个领域仍然起作用，绩效考核不用覆盖 80％的 人和事，只需要覆盖 20％即可，这样做，反而能够以较低的考核成本取得可观的 绩效。 ●企业不应该过分关注个人绩效，而应该出于企业绩效的视角去关注个人绩 效 员工个人绩效和职业发展，与企业整体的绩效和发展并不是1＋1＝2 的简单 必然关系，企业不必关注到每一个人的绩效和成长，而应该出于企业绩效和发展 的需要去关注个人成长，测定个人绩效。 ●企业的学习和员工的学习是两回事，学习型组织和企业学习也是两回事 企业往往容易将企业的学习，等同于员工的学习，或者说等同于高层管理人 员的学习。企业